Пример системы оценки персонала в организации. Диплом Система оценки персонала в организации из каталога готовых работ. Аргументировать нормы трудового поведения, отражающий желаемый результат, надлежит быть приемлем для предприятия, т.е. отвечать ее заяв

Порядок Организация и проведение оценки персонала

1 Общие положения

1.1 Область применения

1.1.1 Настоящий документ является основным нормативно-организационным документом, регламентирующим процесс подготовки и проведения оценки персонала ООО "ХХХ" (далее – Компании).

1.1.2 Основная цель настоящего Порядка – формирование единого понимания системы оценки персонала Компании, описание принципов, этапов проведения оценочных процедур, распределение ответственности за использование полученных результатов.

1.1.3 Оценка персонала Компании осуществляется централизованно через Центр Оценки персонала (ЦО). ЦО является единственным структурным подразделением Компании, уполномоченным проводить оценочные мероприятия в отношении кадровой номенклатуры.

1.1.4 Порядок обязателен для применения всеми сотрудниками Компании, которые, так или иначе, участвуют в процессе оценки персонала.

1.1.5 Настоящий Порядок разработан в соответствии с Положением «О Департаменте персонала ООО "ХХХ" (ПП-17 от 21.05.2004 г.), Положением «О Центре Оценки персонала ООО "ХХХ" (ПП-18 от 21.05.2004 г.).

1.1.6 Данный Порядок является документом прямого действия и обязателен для исполнения со дня утверждения.

1.1.7 Ответственность за своевременную актуализацию Порядка несет автор настоящего документа.

В настоящем Порядке использованы нормативные ссылки на следующие документы:

1.2.1 Положение «О Департаменте по персоналу ООО "ХХХ" (ПП-17 от 21.05.2004 г.);

1.2.2 Положение «О Центре Оценки персонала ООО "ХХХ" (ПП-18 от 21.05.2004 г.).

1.3 Термины и определения

Центр Оценки персонала: структурное подразделение Департамента персонала Компании, образованное для оценки, отбора, сохранения и развития персонала, являющегося управленческим потенциалом Компании.

Оценка персонала: специальная комплексная процедура, позволяющая получать максимально полную и точную информацию о сотруднике Компании, потенциале его развития и т. д. Полнота и качество информации определяются особенностями используемой технологии, которая включает в себя процедуры:

Индивидуально-психологического обследования;

Интервьюирования;

Профессионального тестирования;

Деловых игр;

Моделирования ключевых моментов профессиональной деятельности.

Индивидуально-психологическое обследование: процедура с использованием стандартизированных психодиагностических методик, направленных на выявление психологических качеств личности.

Интервьюирование: метод получения информации путем целенаправленной, структурированной беседы с респондентом, цель которой - выявление его личностных и поведенческих особенностей.

Профессиональное тестирование: стандартизированный метод диагностики уровня профессиональных знаний.

Деловые игры: условное воспроизведение, имитация, моделирование некоторой реальной деятельности, с целью определения уровня профессионализма оцениваемых по заданным компетенциям и критериям оценки.

Компетенции: интегральные характеристики (совокупность знаний, навыков, установок, ориентаций и качеств личности), необходимые для эффективной профессиональной деятельности. Компетенции оцениваются на основании критериев оценки.

Критерии оценки: Условия, предъявляемые к оцениваемому, ключевые показатели (психологические и психофизиологические особенности сотрудников, профессиональные качества), по которым проводится сравнение с профилем идеального сотрудника.

Эксперт Оценки: специально обученный наблюдатель, оценивающий действия Участников Оценки.

Программа обучения экспертов: обучение, направленное на формирование единого понимания критериев оценки компетенций и правильного применения техник и правил оценки.

Заказчик Оценки: руководитель, подавший заявку на проведение оценки сотрудников вверенного ему подразделения.

Участник Оценки: сотрудник, проходящий оценку.

2 Оценка персонала

2.1 Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом Компании, обеспечивающей максимальное использование управленческого потенциала менеджмента путем оптимальной расстановки номенклатуры кадров Компании.

2.2 Оценочные мероприятия проводятся в случае:

Отбора кандидатов на вакантную должность;

Горизонтальной и вертикальной ротации кадров;

Отбора кандидатов в Кадровый резерв;

Выявления сотрудников с высоким управленческим потенциалом;

Составления индивидуального плана развития сотрудника;

Регулярной оценки управленческих кадров;

Сокращения кадров;

По запросу Заказчика.

2.3 Регулярная (ежегодная) оценка управленческих кадров и оценка с целью сокращения могут проводиться без согласия сотрудника.

3 Этапы оценки персонала

3.1 Подготовка и проведение оценочных мероприятий проходит в восемь основных этапов, которые осуществляются по следующей схеме:

3.2 1 этап: Подача заявки в ЦО на проведение оценки персонала

3.2.1 Заказчик Оценки персонала – функциональный директор - направляет заявку по форме ЦО–1 на имя руководителя ЦО (см. Приложение А), согласованную с Директором по персоналу.

3.2.2 Заявки принимаются не менее чем за 20 рабочих дней до планируемой даты начала процедуры оценки персонала. В заявке следует подробно заполнять все пункты. Ответственный за своевременное оформление заявок – Заказчик.

3.2.3 В заявке указываются цель, задачи и предполагаемый результат (например, закрытие вакантной должности сотрудником Компании) оценки персонала. Заявка визируется Заказчиком Оценки, согласуется с Директором по персоналу и направляется Руководителю ЦО.

3.3 2 этап: Согласование целей проведения оценки персонала

3.3.1 Руководитель ЦО, ознакомившись с предложенными целями, задачами и сроками проведения оценки персонала указанными в заявке, в случае необходимости корректирует их, выносит на согласование Директору по персоналу и Заказчику Оценки.

3.3.2 Подготовительные мероприятия инициируются только после полного согласования целей, задач и сроков проведения оценки, что отражается в соответствующем листе согласования, подготовленном Руководителем ЦО (форма ЦО-2, см. Приложение Б).

3.4 3 этап: Подготовка и согласование Организационного плана проведения оценки персонала.

3.4.1 На этапе подготовки Организационного плана, сотрудниками ЦО совместно с Заказчиком оценки, производится выбор компетенций, по которым будут оцениваться Участники Оценки.

3.4.2 На основе имеющихся элементов технологии и методологии (материалов ЦО) сотрудниками ЦО разрабатывается программа проведения оценочной процедуры. Выбор оценочных методик осуществляется, исходя из целей, задач и оцениваемых компетенций.

3.4.3 В соответствии с целями, задачами, количеством участников, условиями и сроками проведения оценки специалистом ЦО составляется Организационный план (форма ЦО-3, см. Приложение В).

3.4.4 При составлении Организационного плана учитываются все необходимые условия для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение необходимого и достаточного объема информации для выведения итоговой оценки и принятия кадрового решения.

3.4.5 Организационный план включает в себя перечень оценочных мероприятий с указанием сроков их проведения и предоставления обратной связи.

3.4.6 Организационный план проведения оценки согласуется с Директором по персоналу и Заказчиком Оценки.

3.4.7 При переносе сроков оценки, новые сроки согласовываются с Руководителем ЦО не позднее, чем за 1 неделю до предполагаемой даты начала оценки.

3.4.8 Согласованный Организационный план проведения оценки персонала в письменной форме под грифом «Конфиденциально» рассылается Заказчику Оценки, Участникам Оценки, экспертам Оценки, непосредственным руководителям Участников Оценки с Информационным сообщением (формы ЦО-4/1, ЦО-4/2, ЦО-4/3, см. Приложение Г).

3.5 4 этап: Подготовка к проведению оценочных мероприятий

3.5.1 В подготовительный этап входит:

Отбор и обучение экспертов;

Материально-техническое обеспечение: организация, оснащение помещения, подготовка материалов для проведения оценочных мероприятий и т. д.

3.5.2 Из числа ключевых сотрудников Компании специалистами ЦО совместно с Заказчиком Оценки отбираются эксперты Оценки (3 эксперта на оцениваемую группу из 15 человек). Эксперт Оценки должен иметь стаж работы в Компании Не менее 2 лет, на Должности не ниже начальника отдела. Экспертом Оценки не может являться сотрудник, занимающий должность, ниже должности оцениваемого.

3.5.2.1 Функции экспертов Оценки заключаются в наблюдении за Участниками Оценки в процессе тестирования, групповой работы, интервью. Каждый эксперт Оценки последовательно наблюдает за деятельностью нескольких Участников Оценки.

3.5.2.2 Ведущий специалист ЦО проводит специальную программу обучения экспертов, знакомит их с основными принципами и критериями оценки, с проявлениями психологических и профессиональных характеристик в поведении.

3.5.2.3 Сотрудниками ЦО разрабатывается Бланк эксперта Оценки позволяющий в стандартизированном виде зафиксировать наблюдения и комментарии об Участниках ЦО персонала.

3.5.3 Специалист ЦО готовит перечень материалов и оборудования, необходимых для проведения оценки персонала. Список передается офис–менеджеру Корпоративного Университета ООО "ХХХ", отвечающему за своевременность обеспечения материалами и оборудования, обозначенными в списке.

3.6 5 этап: Проведение оценки персонала

3.6.1 Время и место проведения оценочных процедур оговаривается заранее при согласовании Организационного плана.

3.6.2 Программа проведения оценки начинается с введения в процедуру Участников Оценки, в ходе которого оговаривается технология проведения оценки, цели, возможные результаты, конфиденциальность всей процедуры и результатов.

3.6.3 Проведение оценочной процедуры с использованием разных методов оценки, сопровождается обязательным инструктированием оцениваемых перед каждым новым заданием.

3.6.4 В процедуре оценки принимают участие:

Участники Оценки: выполняют все задания, в соответствии с инструкциями сотрудников ЦО;

Сотрудники ЦО: организуют и направляют групповую деятельность, вводят участников в ситуацию и подводят итоги, дают Участникам различные задания;

Эксперты: наблюдают за деятельностью и поведением Участников фиксируют свои наблюдения в бланке эксперта;

Заказчик Оценки (по согласованию с Руководителем ЦО в зависимости от цели оценки): выступает в роли эксперта Оценки.

3.6.5. В процессе проведения оценки эксперты Оценки не вмешиваются в деятельность Участников Оценки и сотрудников ЦО. Они имеют право конфиденциально сообщить свои замечания по поводу поведения и характеристик Участников Оценки, в соответствии с которыми сотрудник ЦО корректирует процесс групповой работы.

3.7 6 этап: Обработка результатов проведения оценки персонала

3.7.1 Обработка материалов и анализ полученных результатов проводятся сотрудниками ЦО.

3.7.2 Сроки обработки материалов и анализа полученных результатов определяются в зависимости от количества участников и используемых методов оценки персонала. Дата предоставления обратной связи указывается в Организационном плане проведения оценки.

3.8.2 Обратную связь, как заказчику, так и Участникам Оценки предоставляет Руководитель или ведущий специалист ЦО.

3.8.3 Предоставление обратной связи включает в себя:

Текстовую характеристику;

Программу развития (разрабатывается при необходимости сотрудниками ЦО, на основании результатов оценки и рекомендаций);

Программу обучения (разрабатывается при необходимости сотрудниками Отдела обучения персонала на основании результатов оценки и рекомендаций);

3.9. В таблице представлены сроки и ответственные за выполнение каждого этапа оценки.

Таблица 1 – Ответственные за своевременность и качество выполнения.

Наименование Этапа	Ответственный за своевременность и качество выполнения	Сроки выполнение	№ Приложения К настоящему Порядку и наименование
1 этап: Подача Заявки в ЦО на проведение оценки персонала	Заказчик Оценки	За 20 рабочих дней (не позднее) до планируемого дня проведения оценки	(Форма ЦО-1)
2 этап: Согласование Целей проведения оценки персонала	Руководитель ЦО Заказчик Оценки	В течение 3 дней после получения заявки	Согласование целей (Форма ЦО-2)
3 этап: Подготовка и согласование Организационного плана проведения оценки персонала	Руководитель ЦО	За 10 дней до начала оценки	Организацион- (Форма ЦО-3)
4 этап: Подготовка к проведению оценочных мероприятий	Руководитель ЦО	За 5 дней до начала процедуры оценки с обучающим семинаром для экспертов	Информационное сообщение(Форма ЦО-4/1, ЦО-4/2, ЦО-4/3)
5 этап: Проведение оценки персонала согласно плану	Руководитель ЦО; Участники Оценки; Непосредственные Руководители Участников Оценки Эксперты Оценки
6 этап: Обработка результатов Проведения оценки персонала	Руководитель ЦО	В зависимости от количества оцениваемых и выбранных методов оценки
	Руководитель ЦО	В зависимости от количества оцениваемых (из расчета 1 час на одного человека) консультационная беседа с Участниками Оценки и Заказчиком оценки

4 Использование и хранение результатов оценки

4.1 Результаты оценки в полном объеме по каждому Участнику Оценки предоставляются Заказчику Оценки.

4.2 Участники Оценки получают информацию только о собственных результатах. Предоставление рекомендаций и среднегрупповых показателей осуществляется по согласованию с Руководителем ЦО и Заказчиком Оценки.

4.3 Результаты оценки заносятся в личное дело каждого сотрудника и используются для принятия кадровых решений.

4.4 Результаты оценки используются для анализа личностного роста и профессиональных достижений сотрудника после окончания программы развития или обучения.

4.5 Материалы оценки хранятся в архиве ЦО в течение всего времени работы сотрудника в Компании и в течение 1 года после его увольнения.

4.6 По официальному запросу, согласованному с Директором по персоналу, результаты оценки сотрудника могут быть переданы непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника.

5 Ответственность

5.1 Непосредственный руководитель оцениваемого несет ответственность за своевременное, в соответствии с планом, прохождение всех процедур оценки своим подчиненным.

В случае не соблюдения сроков и/или невыполнения соответствующих мероприятий Директор по персоналу может инициировать применение мер дисциплинарного воздействия.

5.2 Участник Оценки несет ответственность за своевременное выполнение всех процедур оценки, предлагаемых специалистами ЦО. В случае не соблюдения сроков и/или невыполнения соответствующих процедур оценки Директор по персоналу может инициировать применение мер дисциплинарного воздействия.

5.3 Руководитель ЦО несет ответственность за:

Своевременность и качество проведения оценочных мероприятий;

Своевременность и качество предоставления результатов оценки и обратной связи.

5.4 Руководитель и сотрудники ЦО несут ответственность за:

Своевременность предоставления результатов оценки и обратной связи;

Объективность оценки;

Соблюдение морально-этических норм при проведении оценочных процедур;

Конфиденциальность хранимой информации.

5.5 Директор по персоналу осуществляет контроль за:

Проведением процедур и соблюдением запланированных сроков оценки персонала;

Вид документа:

• Порядок

Ключевые слова:

• Подбор и отбор, Рынок труда

1 -1

Что такое оценка персонала?

Оценка персонала – оценка существующего состояния знаний, умений, навыков персоналом компании с целью проектирования и разработки мероприятий по их оптимизации.

Цель оценки персонала на предприятии – проведение целенаправленных и согласованных изменений текущей системы управления персоналом, которые должны обеспечить повышение производительности труда, качества продукции, культуры производства (эксплуатации и обслуживания оборудования), корпоративной культуры и пр..

Цели оценки в «широком» использовании процедуры

• Прием на работу, конкурс на замещение вакантной должности
• Формирование кадрового резерва
• Ротация кадров
• Определение готовности персонала к изменениям при реорганизации
• Сокращение штата
• Определение потенциала развития
• Определение потребности в обучении
• Формирование системы мотивации при поощрении

Цели оценки в «узком» использовании процедуры:

• Оценка текущей деятельности сотрудников.
• Согласование целей на следующий период.
• Развитие персонала.
• Административные решения
• Помочь руководителям подразделений компании оценить кадровые ресурсы и эффективность их использования.
• Помочь сотрудникам понять требования к их должности и получить возможность узнать, в чем конкретно они этим требованиям соответствуют, а что необходимо развивать.
• Данные оценки призваны оказать содействие в принятии стратегически важных решений, совершенствовать организационную структуру и проводить корректировку должностных обязанностей.
• Оценка позволяет ответить на вопросы: «Чему учить?», «Как учить?», «Кого учить?», спланировать обучение для определенных сотрудников, выявить наиболее перспективных из них, в развитие которых будет рентабельно вкладывать средства компании.
• Проведение оценки должно помочь сделать отношения в коллективе компании более деловыми и прозрачными; исключить недопонимание между руководителями и подчиненными.

Внедрение системы аттестации и оценки профессионально-важных качеств, является важным механизмом системы управления персоналом, позволяющим контролировать состояние профессиональной подготовки, функциональных навыков работников предприятия. Реализация комплексного механизма аттестации и оценки работников предприятия, позволяют применить широкий спектр инструментов материального и административного стимулирования, профессиональной и личностно-социальной мотивации

Оценка персонала компании является основой для:

• Системы материального и нематериального стимулирования персонала
• Системы подбора и адаптации персонала
• Системы обучения персонала
• Системы развития персонала
• Формирования и работы с кадровым резервом
• Самомотивация и развития лидерских качеств персонала
• Системы улучшения производственных показателей

Опираясь на многолетний опыт проведения оценочных мероприятий экспертов компании A-Range Solutions, для внедрения комплексной системы оценки персонала мы предлагаем Вам провести ее четкую регламентацию, обеспечив соответствующие процедуры и документы, что позволит минимизировать личностные и субъективные факторы при оценке персонала. При этом имеет смысл сразу развивать два направления оценки: официальную аттестацию (в соответствии с требованиями законодательства один раз в три- пять лет) и квалификационную оценку для определения направлений развития персонала и его мобилизации, анализа результатов его деятельности, акцентирования внимания на недостатках и существующих проблемах (ежегодно). Кроме того, необходимо упорядочить и регламентировать процедуру оценки кандидатов на вакантные должности.

Когда появляется необходимость оценки персонала?

Еще до начала разработки и внедрения системы оценки персонала для четкого измерения качества и количества труда в процессе оценки целесообразно ответить на несколько вопросов:

• Как измерить показатели? Как построить шкалу оценки?
• Как собрать достоверную информацию, для того, чтобы построить оценку?
• Кто будет оценщиком? Достаточно ли компетентности оценщикам для проведения процедуры оценки?
• Что делать с нестабильностью процессов?
• Как быть с неизмеримостью ряда важнейших сторон?
• Как избежать «базарных отношений, «люблю – не люблю», привязки к оплате каждого шага?
• Как связать оценку с фондом заработной платы в условиях неопределенности будущих выплат начиная от «пилотного проекта» до внедрения во всей компании, избегая перерасхода ФОТ?

Чаще всего предприятие задумывается о разработке и внедрении системы оценки персонала, если:

• Есть стабильная текучесть персонала
• Отсутствует система оценки персонала в компании в принципе
• Необходимо принять управленческое решение в сфере HRM компании.
• Планируются инвестиции в развитие ключевых направлений деятельности предприятия
• Планируется (или уже произошла) смена управленческой команды компании
• Ожидается (или уже произошла) смена стратегических целей компании
• Необходимо формирование проектной команды для решения стратегической бизнес задачи
• Правовые основания перемещений сотрудников внутри компании весьма приоритетны
• Сокращение штатной численности, штатной структуры
• Вводите оптимизационные процессы на предприятии
• Готовится реструктуризация предприятия
• Формирование плана обучения персонала компании требует понимания уровня компетентности персонала
• Требуется формирование плана развития персонала и формирование кадрового резерва на предприятии
• Прослеживается тенденция падения показателей дисциплины труда
• Заметно снижение производительности труда
• Наблюдаются постоянные конфликтные ситуации
• Зафиксированы обращения сотрудников с жалобами в инспектирующие органы
• «Созрела» необходимость формирования или изменения системы стимулирования персонала на предприятии.

Какие методы оценки персонала есть?

• Анализ документов — изучение резюме, письменных рекомендаций, отзывов, документов об образовании и пр. Оценивается достоверность представленных данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения).
• Анализ установленных стандартов и нормативов — существуют определенные требования к процессам внутри компании, такие как нормативы и требования к качеству продукции, технологические схемы производства. Персонал в компании придерживается установленных процедур, норм по выработке и производству. Под данные требования разрабатываются стандартные оценки.
• Психологическое тестирование — позволяет получить в количественной и описательной форме результаты оценки личностных черт. Количественные результаты позволяют сравнивать сотрудников по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный специалист, а обработать результаты и дать рекомендации — только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником.
• Оценка рабочего поведения и оценочное собеседование
• Профессиональные тесты — разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты консалтинговых компаний, профильные специалисты.
• Метод «бизнес-эссе» — з а определенное время оцениваемый должен описать существующую реально проблему, предложить алгоритм решения проблемы/задачи. Данный метод оценки позволяет выявить наличие комплексного подхода к решению задач, стратегическое виденье.
• Шкалы оценки — характеризуют желательные параметры навыков и компетенций и описание каждого деления этой шкалы. Шкалы выбираются под конкретную систему оценок.
• Ранжирование – сравнительный анализ персонала внутри подразделения и между подразделениями компании, построение «цепочки» рейтинга по заранее разработанным критериям.
• Оценка по компетенциям — набор индивидуальных характеристик, выраженных в поведенческих индикаторах и определяющих качество выполняемой работы на данной должности в данной организации
• 360 градусов — это получение данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежников, подчиненных, клиентов.
• Assessment-centre — Комплексный метод оценки компетенций, является множественным процессом оценки, отражающемся в 5 основных свойствах: группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды обученных наблюдателей, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Решения принимаются путем совместного обсуждения всех полученных данных
• Управление по целям (MBO от Management by Objectives) — начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (от 6 месяцев до 1 года). Таких целей должно быть немного и отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.
• KPI (Key Performance Indicators) – оценка по ключевым показателям эффективности — чтобы данный вид оценки работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
• Кадровый аудит — диагностика настоящего состояния человеческих ресурсов и эффективности функционирования системы управления персоналом на предмет соответствия стратегии, целям и задачам, стоящим перед Вашим предприятием, выявление зон риска и зон развития
• Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности
• Тест – кейсы — это структурированное описание экономической, социальной или рабочей ситуации, предлагаемой для ее анализа и поиска возможных решений в целях обучения или оценки испытуемых по заданным параметрам. Определение актуального состояния профессиональных знаний, умений, навыков в предметной области и уровня выраженности профессиональной предметной компетентности и личностных свойств.

Как проходит оценка персонала?

Стандартный список работ, которые проводят эксперты консультанты компании A-Range Solutions:

• установочная встреча с заказчиком. Определение проблемной ситуации
• предварительная оценка условий проведения работ по оценке персонала: утверждение цели и задач, сроков, трудоемкость выполнения работ, а также бюджет и состав команды экспертов — консультантов. При определении стоимости работ сумма проекта сопоставляется с ожидаемым эффектом от внедрения мероприятий по совершенствованию системы подбора и адаптации персонала
• формирование и согласование плана работ, утверждение контактных лиц со стороны заказчика
• определение и утверждение методической части, в том числе выбор методов и инструментов оценки. Включает в себя работу по изданию внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.
• получение от заказчика разрешения на сбор и обработку информации, проведение собеседований с персоналом предприятия. Сбор, систематизация информации. При необходимости, по предварительному согласованию с заказчиком, экспертами – консультантами компании A-Range Solutions разрабатываются анкеты, опросные листы.
• разработка и утверждение структуры оценки персонала. Для реализации данных работ важно, чтобы заказчик предоставил проверенную, отражающую проблему исследования, достоверную информацию, обеспечив сопоставимость данных.
• проведение собственно процедуры оценки
• разработка рекомендаций по результатам проведенной работы, формируется предварительный проект отчёта проведенных работ для обсуждения и согласования с заказчиком.
• формирование итогового отчёта. Описывается весь ход работ по проведению оценке персонала предприятия, полученные результаты, а также выводы и рекомендации.
• выбор экспертов, реализующих внедрение результатов оценки персонала на предприятии.

Что в результате?

В зависимости от целей, задач, проблематики, Вы приобретаете систематизированный структурированный взгляд на состояние человеческих ресурсов в Вашей компании:

• понимание текущего состояния знаний, умений, навыков персонала компании
• соответствие квалификационного уровня человеческих ресурсов стратегическим и тактическим задачам компании
• оценка профессионального вклада сотрудника(ов) в эффективность деятельности компании
• соответствие квалификационного уровня сотрудников уровню их вознаграждения
• соответствие должностных обязанностей сотрудника (ов) с зоной возложенной ответственности
• функциональный дисбаланс предприятия (в разрезе человеческих ресурсов)
• зоны развития и зоны риска человеческих ресурсов Вашей компании
• анализ управленческого состава предприятия (в разрезе HRM)
• анализ существующих процедур, регламентирующих систему оценки персонала
• описание возможных правовых рисков (возникновение трудовых споров, штрафных санкций со стороны инспектирующих органов) с ссылкой на нормативный правовой акт
• рекомендации по устранению нарушений
• приоритетность задач в последующей работе с системой оценки персонала
• план работ по внедрению результатов оценки персонала на предприятии.

Оценка персонала – это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.

С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?

И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации в которых без него обойтись нереально:

1. Появление текучки кадров;
2. Отсутствие системы оценки работы в компании;
3. Принятие управленческих решений в кадровой политике;
4. Повышение уровня конфликтности в коллективе;
5. Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
6. Отсутствие у сотрудников;
7. Расширение или обновление штата управленцев компании;
8. Изменение компании на рынке;
9. Изменения в кадровой структуре компании;
10. Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.

Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава просто не получится.

Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.

Главная прелесть оценки

И для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:

1. Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников, и использовать их на благо компании;
2. Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
3. Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
4. Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы;

И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.

Развитие! Как здорово!

Виды оценки персонала

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу, конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому здесь к критериям стоит подойти тщательно, и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, автора которого я, к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, и по необходимости, в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенциях команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл низкий по результатам одного среза, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

Ваши подарки от партнёров

3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Пример : за 100% выполнение плана заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:

Итого план выполнен на 75% и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.

1.3 Рейтинговая система оценки

Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.

И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.

Пример : за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.

1.4 Ранговый метод

Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.

Пример : у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.

Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.

Как много методов, их все нужно использовать!

2. Качественные методы

Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.

2.1 Анкетирование

Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.

Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.

Пример : Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.

1. Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты.
2. Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.

А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.

2.2 Описательная оценка

Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.

Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.

Пример : описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.

Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.

Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.

2.3 Метод матрицы

Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении.

После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.

И две матрицы сравниваются, после чего делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.

Пример : Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом

Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу.Потому что, несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей “идеальной матрице” дизайнера.

2.4 360 градусов

В рамках данного метода работу сотрудника оценивают его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует, и он сам.

В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.

Пример : коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.

Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.

Руководитель оценивает Владимира, как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.

Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.

Так, благодаря методу оценки 360 градусов мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.

2.5 Групповая дискуссия

Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.

Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста, выявления его отношения к работе.

В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.

Пример : для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.

На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке.

Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.

Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.

Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, и ищет рациональные решения, не впадая в панику.

Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами

3. Комбинированные методы

То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.

3.1 Аттестация по решающей ситуации

В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).

После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.

Пример : для сотрудников кол-центра, каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.

Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода, составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает “правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.

3.2 Метод шкалирования

В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:

1. “Отлично”;
2. “Хорошо”;
3. “Удовлетворительно”;
4. “Плохо”.

Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:

1. “Намного превосходит требования”;
2. “Превосходит требования”;
3. “Соответствует требованиям”;
4. “Соответствует некоторым требованиям”;
5. “Не соответствует требованиям”.

Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.

Пример : для парикмахера-стажера:

1. Квалификация – “превосходит требования”;
2. Отношение к клиентам – “соответствует требованиям”;
3. Отношение к работе – “соответствует требованиям”.

Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.

3.3 Группировка

Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы, от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.

Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.

Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.

Пример : в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.

При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.

В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.

То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.

Пошаговая инструкция

Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.

Шаг 1. Описание функций

Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка, для того чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.

Подробно на примере

Рассмотрим на примере уже работающего у Вас . Скажем, по инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:

1. Поиск клиентов;
2. Прием и обработка ;
3. Составление и заключение договоров;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
5. Получение от клиента.

Шаг 2. Определение требований

После того, как функции сформированы, и перед тем как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.

По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции.

Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.

Подробно на примере

Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:

1. Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
4. Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.

Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.

Шаг 3. Количественный анализ

Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала, и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.

Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка

И расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.

Подробно на примере

Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.

Отслеживать показатели будет при помощи , где можно увидеть количество новых клиентов, новых договоров и продаж, информацию об оценке услуг клиентами и наличие или отсутствие пропущенных звонков.

Шаг 4. Описательный анализ

В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.

Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!

Подробно на примере

Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.

Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.

Шаг 5. Формирование общей оценки

Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.

Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.

Подробно на примере

Производим расчет количественных показателей по kpi. А также получаем общее описание качеств сотрудника по методу “360 градусов”.

1. Поиск клиентов – 6 в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
5. Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.

Метод “360”:

1. Теряется в конфликтных ситуациях;
2. Вежливый;
3. Много шутит.

Шаг 6. Сопоставление со стандартом

Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.

На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом.

На этом шаге нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям “идеал” или план у нас есть.

Подробно на примере

Сравним нишу “идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода “360 градусов”.

Шаг 7. Итоговая оценка

Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями.

И только после этого Вы можете сформировать провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.

Подробно на примере

По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:

1. По kpi. Выполнено 75,4% плана;
2. По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.

Шаг 8. Дальнейшие действия

Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.

Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.

Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.

Подробно на примере

У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:

1. Использовать новые каналы по поиску клиентов;
2. Автоматизировать получение обратной связи;
3. Пройти онлайн курс по теории аргументации.

После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, и также не забываем и про контроль.

Только в этом случае все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Факторы, влияющие на оценку

Как Вы понимаете, перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

1. Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий.
2. Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда.
3. Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач.
4. Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит.
5. Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.

Оценить влияние данных факторов на эффективность работы сотрудника Вы можете также в процессе комплексной оценки его работы.

Ошибки и сложности

Как и в любом процессе введения всего нового, при введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:

• Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка.
• Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей.
• Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала.
• Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.

Коротко о главном

Главное, что нужно отметить – оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации.

Важно только соблюдать несколько простых правил. Я подготовила для Вас, так называемый чек лист:

• Систематизировать процесс оценки персонала . То есть делать это не от случая к случаю, как снег на голову, а донести важность мероприятия до всего персонала.
• Обеспечить систему . Основанную на результатах оценки и прописать весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника.
• Провести срез текущего состояния коллектива . Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников.
• Использовать комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего.
• Сформировать направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы каждый из специалистов понимал суть и значимость оценочных мероприятий.

И в заключение документы, которые должны быть, и которые Вам помогут при введении системы аттестации сотрудников.

1. Должностная инструкция . В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей.
2. Чек листы для экспресс-оценки . Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи.
3. Модели или матрицы компетенций . Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими.
4. Бланки для оценки . То есть перечень характеристик, и возможная шкала по каждой из них от “намного превосходит требования” до “не соответствует требованиям”.
5. Анкеты и опросники . Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников.
6. Памятки для аттестации . Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется.
7. Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга . Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.

Одни руководители считают, что видят всех насквозь и вершат судьбы своих подчиненных только по личному усмотрению. Другие не верят глазам своим и рассматривают персонал под микроскопом новейших диагностических методик. А для сотрудников процедура оценки превращается в суровую необходимость. Персонал постепенно привыкает к ней: адаптируется к интервью, тестам, аттестациям, ассессмент-центрам и учится показывать наилучшие результаты. Надо отметить, что искусством мимикрии сотрудники овладевают быстро. Так что директору с каждым разом становится все труднее определять: специалист действительно обладает такими блестящими профессиональными навыками или он научился преподносить себя в выгодном свете. Между тем кадровое решение, основанное на неверной оценке, может повлечь серьезные, в т.ч. и материальные, потери.

Когда возникает потребность в «оцифровке» сотрудника

Оценку специалистов необходимо проводить, если перед вами стоят задачи:

выбрать лучшего кандидата на позицию. У каждого претендента есть свои достоинства и недостатки. Для того чтобы выбрать из достойных лучшего, нужно определить, кто все-таки максимально соответствует требованиям позиции;

принять решение об обучении. Повышение квалификации персонала - это прежде всего инвестиции в человеческий капитал. Оценка персонала позволит измерить степень возврата инвестиций, даст возможность определить потребность и эффективность обучения;

создать единую систему оплаты труда и премирования.

«Оцифровка» персонала поможет сориентироваться и в таких ситуациях, как найм топ-менеджеров, выявление, развитие и продвижение кадрового резерва, перемещение сотрудников в ходе реорганизации, сокращение численности персонала. То есть во всех случаях, когда цена ошибки высока.

Кроме того, у владельца компании и потенциальных инвесторов может появиться желание сравнить уровень квалификации сотрудников у себя и у конкурентов (в том числе и у зарубежных). Как же обойтись без «оцифровки».

Оценка персонала: пробы и ошибки

Отношение руководителей к проведению оценки персонала в компании неоднозначно. Нередко проскальзывающий в их суждениях негатив имеет реальные основания. Дело в том, что новейшая история оценки в организациях начинается с попыток применить клинические тесты и структурированные интервью. Разработанные совершенно для других целей, клинические методы изучения личности требуют огромных трудозатрат, а полученные с их помощью сведения о сотрудниках имеют слабое отношение к работе. Неудивительно, что специфические вопросы этих тестов вызывали, как минимум, недоумение у персонала, а управленцы получали большое количество информации, которую они могли использовать только для удовлетворения собственного любопытства.

Апофеозом некомпетентности стала общедоступность клинических тестов и их широкое применение неспециалистами, для которых возможность ставить «диагнозы» превратилась в «прорыв» в профессиональной карьере.

Эпизодическое проведение структурированных интервью, как правило, вызывало панику в рядах сотрудников. Причин тому несколько. С одной стороны, после таких бесед начинались увольнения или перемещения работников. С другой - из-за непрофессионализма первых менеджеров по персоналу, которыми обычно являются особо доверенные лица, а не специалисты, и ненадежности системы хранения полученной информации результаты оценки быстро превращались из инструмента управления кадрами в повод для банальных дрязг и сплетен.

Негативные последствия первых опытов «оцифровки» персонала помогли руководителям осознать, что оценка сотрудников должна быть целостной, систематической и профессиональной.

Профессиональные методы оценки

Американцы быстрее других создали системный подход к оценке персонала - модель компетенций - и стали «законодателями мод» в этой сфере. Весь мир пользуется их технологиями ассессмент-центров, интервью по компетенциям.

Чтобы в момент заключения договора на услуги по оценке персонала правильно сориентироваться и отличить профессионалов от шарлатанов, совершим краткий экскурс в мир понятий специалистов.

Модель компетенций

Ядром системы оценки является модель компетенций. Компетенция - это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главные компетенции - «внимание к деталям», «пунктуальность», «навыки работы с числовой информацией». Для менеджера по продажам - «клиент-ориентированность», «умение влиять», «уверенность в себе». Для управленца - способность к «планированию и контролю», «управлению исполнением», «принятию решений», «стрессоустойчивость». Для топ-менеджера - «стратегическое мышление», «дипломатичность», «влиятельность», «ориентация на бизнес-результат», «корпоративность». Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3–5 для низшего персонала до 8–12 для топ-менеджмента.

Еще один принципиальный момент. Каждая компетенция определяется в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. Дело в том, что по личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но работодателя интересует не то, как тот общается с друзьями, а насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если как менеджер этот человек способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться от них выполнения поставленных задач, то он получит высокие оценки по компетенции «управление исполнением».

Модель компетенций является содержательным ядром оценки персонала, а конкретные методы (тесты, интервью, деловые игры (ассессмент-центр)), используемые для ее проведения, - технологическим обеспечением. Выбор последнего зависит от финансовых и временных ресурсов, которые вы готовы потратить на получение необходимой информации.

Выбирая процедуру оценки и формы ее проведения, важно минимизировать финансовые риски в принятии кадровых решений и получить максимальный возврат на инвестиции. Иными словами, стоимость методов и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Под этим углом зрения и рассмотрим основные методы.

Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Они вошли в моду настолько, что теперь редко какое популярное издание не балует своих читателей любительскими вопросниками, составленными журналистами за полчаса. Их назначение - пощекотать самооценку и убить время. Понятия «надежность» и «валидность» к ним никакого отношения не имеют.

Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0,35–0,45. Это немного, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0,1) и рекомендаций (0,25).

Серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические особенности: формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. и очень плохо измеряют сложные факторы: лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.

Если же требуется «оцифровка» руководителей, тесты используются только как вспомогательный инструмент. Например, при отборе персонала на топ-позиции или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут проводиться тесты способностей: тест принятия решений при работе с числовой и вербальной информацией, тесты на выявление общего уровня интеллекта, профессиональные личностные опросники - OPQ, индустриальный Кеттел. Такая предварительная оценка помогает сразу же отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. Но если вам нужно оценить сложные управленческие компетенции, такие как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.

Популярность тестов обусловлена дешевизной с точки зрения необходимых финансовых и временных ресурсов. Так, в среднем тестирование одного человека пакетом методик занимает один–два часа и стоит 50–200 у.е. Тестирование часто проходит на компьютере, поэтому возможно его дистанционное проведение. При использовании ЭВМ результаты генерируются автоматически, а количество одновременно тестируемых специалистов ограничивается только техническими возможностями.

Если индивидуальные интервью с каждым участником по результатам тестирования не понадобятся, то требования к персоналу, проводящему тестирование, невысоки: это простая, механическая работа. Но зато они возрастают по отношению к специалистам, которые будут обобщать результаты и формулировать рекомендации. Эти люди должны быть достаточно компетентными, чтобы учитывать возможности и ограничения метода тестирования.

Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в обычной для него рабочей обстановке: как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях... Структура и содержание интервью разрабатывается специально под те компетенции, которые в нем оцениваются.

Если вы ограничены во времени или вам необходимо достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении, то этот метод подойдет идеально. Его также применяют в качестве дополнительного при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.

При оценке управленческого состава обычно измеряется порядка 8–12 компетенций, что занимает два–три часа и обходится от 500 до 1000 у.е. за одного человека. Точность получаемой информации высока и составляет 0,5–0,6. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь.

Если вы приняли решение о проведении интервью по компетенциям в вашей компании, тщательно отберите специалистов. Неопытный консультант, как правило, не умеет контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Он легко попадает в ловушку «имитации», когда сотрудник только демонстрирует те или иные компетенции, подменяя реальные опыт и знания своими представлениями о том, как это должно быть. Например, нередко человек способен подробно рассказать, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, но в реальных ситуациях эффективно делать этого не умеет.

Кроме того, стоит помнить, что ряд компетенций очень трудно оценить в интервью. например, лидерство, влияние, умение работать в команде. Лучше всего они проявляются в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.

Ассессмент-центр - это оценка компетенций сотрудников через наблюдение их реального поведения в деловых играх. Внешне ситуация очень похожа на тренинг: участникам предлагаются бизнес-задания, но цель процедуры не развитие умений и навыков, а оценка действий играющих.

Ассессмент-центр стоит использовать как экономичный и наиболее точный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявить потребности в обучении, оценить его эффективность, сформировать кадровый резерв.

Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0,6–0,8) обеспечивается целой системой мер. Во-первых, игровые задания специально разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, для оценки каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко снижает шансы участника замаскировать истинный уровень развития тех или иных навыков или личностных черт. В-третьих, в каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует те аспекты поведения своего подопечного, которые относятся к наблюдаемой компетенции. В-четвертых, за каждым из играющих в различных заданиях наблюдают разные эксперты, что уменьшает действие субъективных факторов последних. Кроме того, предлагается широкий спектр игровых ситуаций: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. тем самым создаются все условия, чтобы играющий мог максимально себя проявить.

Надежность метода ассессмент-центра повышается еще и тем, что эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни определенной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы спросить участника о том, как он проявил себя в игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Выглядит заманчиво, не правда ли? Но за высокую точность результатов оценки вам придется расплачиваться и не только наличными. Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций (для позиций топ-уровня не меньше десяти), которые необходимо оценить. После чего эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые определяются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. После этого несколько дней уходит на написание индивидуального отчета по всем участникам и проводится их сравнительный анализ. Уверены, вас уже не удивляет высокая точность оценок, полученных методом ассессмент-центра, временные затраты кажутся оправданными, а стоимость - от 400 до 1000 долл. за одного человека - более чем скромной.

Если же вы хотите подстраховаться, например, в особо ответственных случаях (выбор преемника, назначение нового топ-менеджера), то для повышения точности «оцифровки» сотрудников деловая игра может дополняться вспомогательными процедурами: тестированием, интервью по компетенциям или глубинным психологическим интервью.

Глубинное психологическое интервью. Если вам важно понять, что именно мотивирует наемного управляющего, каковы его жизненные ценности, на что направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества, то получить такую детальную оценку - психологический портрет сотрудника - поможет глубинное интервью. Помимо анализа жизненных ситуаций топ-менеджера оно включает в себя и подробный анализ биографических данных.

Такую ювелирную психологическую оценку руководителю необходимо заказывать для снижения риска при принятии особо дорогих решений: при назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности топ-менеджеров (коучинг). Проведение глубинного интервью требует особо высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие. Стоимость оценки этим методом составляет от 2000 до 5000 долл. за человека в зависимости от того набора методов, который будет заказан.

Результаты оценки персонала

Оценка персонала имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат - это информация в той форме, в которой хочет получить ее заказчик (отчет, беседа по итогам с консультантом). Косвенный результат - импульс к профессиональному саморазвитию тех сотрудников, которые знали о проводимых мероприятиях. После же получения обратной связи о результатах (как правило, проводится индивидуальная беседа) работник начинает лучше понимать свой текущий уровень профессионального развития, осознает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте. Он также обсуждает с консультантом шаги по саморазвитию и обучению.

Мнение

Алла Новикова, директор центра «Искусство деловой жизни»: Оценка персонала компании - это всегда стресс для сотрудников. Как правило, они реагируют негативно, поскольку ни один человек никогда не бывает уверен в том, что он полностью удовлетворяет всем требованиям, которые к нему предъявляют. С другой стороны, каждому хочется узнать про себя побольше. Так что предстоящая процедура и страшит, и интригует сотрудников.

Для того чтобы это «страшно» нивелировать, нужны дополнительные действия, которые внесут позитивный смысл в оценочные мероприятия. Прежде всего сотрудников обязательно надо проинформировать о планируемой оценке персонала и ее целях, а также по окончании процедуры рассказать о результатах. В противном случае у людей возникнет ощущение, что на них собирают досье. А это провоцирует страхи и напряжение, которые могут реально понизить финансовые результаты деятельности. Кроме того, персонал важно известить о том, что по итогам оценки произойдет что-то позитивное: обучение, продвижение на вышестоящие позиции, коррекция оплаты труда.

Евгения Варламова