Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?
Дарья Молчанова,
психолог, специалист по управлению персоналом
Сегодня многие компании в России переживают трудности развития. Вся страна находится в процессе изменений и трансформации. Бизнес в России вырастает из «коротких штанишек» и требует новых подходов к управлению.
Рынок становится все более и более конкурентным, клиент «капризным», персонал «ленивым» и требовательным. Для того чтобы добиваться прежних результатов, требуются все большие затраты - финансовые, энергетические, эмоциональные и интеллектуальные.
Сегодня старые проверенные методы перестают работать. Иерархические, авторитарные системы управления отмирают. Привычная смена людей на ключевых постах, вопреки ожиданиям, не приносит желанных перемен.
Вместе со «старыми» руководителями уходит ценная информация о проблемах в организации, которые так и продолжают оставаться неразрешенными. «Молодые и энергичные» новички, в отличие от предшественников, не жалевших живота своего для общего дела, почему-то не желают «гореть на работе».
Все большее давление, оказываемое на сотрудников, неэффективно. Средства, вкладываемые в развитие персонала, не окупаются. Все потраченные усилия приводят только к краткосрочному несистемному улучшению.
И вот, когда идеи собственников и топ-менеджмента компании перестают работать, когда все чаще появляется стойкое ощущение, что что-то идет не так, как нужно, администрация принимает решение пригласить консультантов.
Искать поддержки «на стороне» становится все более популярным. И это вполне логично. Ведь, заболев, мы не занимаемся самолечением, а обращаемся за помощью к профессионалу.
Бизнес-консультант - это и есть врач, только не для людей, а для компаний. Он помогает организации и ее топ-менеджерам увидеть систему «со стороны», найти источники проблем и их новые решения, предотвратить возможные негативные последствия внедрения тех или иных идей, активизировать творческий потенциал коллектива, установить деловые отношения с новыми партнерами, привлечь клиентов и т. д. То есть консультанты помогают компании выйти на новый уровень развития.
Результат зависит от конкретной ситуации в компании, от желания и готовности собственников сотрудничать с консультантом, и, конечно же, от профессионализма самого консультанта.
Современный рынок консалтинговых услуг богат на предложения, но я хочу рассказать вам об одном из наиболее интересных и популярных сегодня подходов к управлению изменениями в организации - методологии Адизеса.
Доктор Ицхак Калдерон Адизес - признанный гуру менеджмента, основатель и директор одноименного института в Лос-Анджелесе, с 1975 года занимается разработкой методологии осуществления организационных изменений.
Все эти годы Адизес работает с совершенно разными организациями с числом сотрудников от 30 до 150 000. Его методы помогли коммерческим и некоммерческим компаниям более чем сорока стран мира добиться высоких результатов и занять лидирующие позиции в самых разных отраслях, от банковской деятельности до торговли продуктами питания.
Доктор Адизес является консультантом шести правительств. В течение последних трех лет Институт Адизеса активно работает в России, Украине и Белоруссии. Среди его клиентов в нашей стране такие известные компании, как Сбербанк и Корпорация Сибур. Методология Адизеса построена на принципах процессного консультирования.
В отличие от экспертного консалтинга, где «доктора» ставят заказчику «диагноз» и прописывают «лечение», основная идея процессного консалтинга заключается в том, что топы компании заказчика знают ее лучше любого внешнего консультанта и ответственность за любые принятые решения и их реализацию в любом случае остается на них.
Консультант не имеет права подменять собой управляющую команду. Его задача - помочь заказчику осознать существующие у него проблемы. Я постаралась обобщить для вас основные идеи данной методологии. Уверена, что они покажутся вам интересными.
1. Формула успеха. Успех любой организации зависит от наличия в ней атмосферы взаимного доверия и уважения, в первую очередь в управленческой команде. В благоприятном климате вы всегда можете повернуться друг к другу спиной и знать, что вас не подведут, а уступив в чем-то, можете рассчитывать на ответную уступку.
Если же в компании отсутствуют такие ценности, как уважение и доверие, то большая часть ее энергии тратится на неконструктивные внутренние конфликты, бесплодные попытки договориться, продажу очевидных идей. В такой обстановке на клиентов и развитие бизнеса просто не хватает сил.
2. Способ выработки, принятия и реализации решений. Поскольку в любой системе постоянно происходят изменения, которые в свою очередь неизбежно порождают проблемы, требующие решения, управление - это выработка хороших решений и их реализация.
Для выработки хорошего решения необходимо участие всех, кто может помочь или помешать в их будущем осуществлении. Для этого необходимо так называемое CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence - собрание людей, обладающих полномочиями, властью и влиянием). Благодаря правильно организованному демократическому процессу принятия решения мы получаем продукт - решение, которое легко и согласованно реализуется.
Важно, что ответственный за реализацию, как правило, руководитель, является не более чем полноправным участником процесса выработки и не имеет возможности давить на группу своим авторитетом. А вот на этапе реализации решения правит бал диктатура - все подчиняются главному ответственному. Поэтому процесс выработки и реализации решения в методологии Адизеса управляется с помощью так называемой демократуры.
3. Цель менеджмента в методологии Адизеса - это достижение эффективности и результативности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Но в компании одни руководители, в силу своих психологических особенностей, больше озабочены избавлением от рисков, другие - добиваются роста ее показателей, поскольку сосредоточены на возможностях. Одни предпочитают решать текущие задачи, другие - стратегические. По теории организационных витаминов Адизеса, компанию делает здоровой, а значит, успешной выполнение 4 функций менеджмента.
4. Функциональный подход. Организационные витамины. Четыре функции менеджмента представляют собой что-то вроде набора «витаминов» - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного витамина не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами.
И напротив, умело подпитывая организацию недостающим «витамином», можно улучшить ее работу и оздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспективе.
- Витамин I.
Для того чтобы организация функционировала как единый организм, была эффективной в долгосрочной перспективе, необходимо создать такую систему ценностей, которая будет стимулировать сотрудников действовать вместе и не сделает никого незаменимым. Это функция Integration - интеграция. На рисунке 1 схематично представлены 4 функции менеджмента.
Стили менеджмента.
Ни один менеджер не может выполнять все вышеперечисленные функции в одинаковой превосходной степени, поэтому идеальных менеджеров нет на свете. Это просто утопия. В «организме» «здорового» менеджера должны обязательно присутствовать все витамины, но в разных пропорциях.
Доминирующая роль всегда принадлежит одной функции, реже двум. Более того, они не совместимы в один момент времени. Способность успешно осуществлять одну функцию обязательно помешает выполнению другой.
Все мы знаем менеджеров, которые способны рождать замечательные идеи, но не могут отслеживать детали их реализации. Другие талантливые интеграторы чутки, умеют поставить себя на место другого человека, но они не сильны в принятии жестких решений и зачастую слабы в администрировании.
Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях. Предприниматель всегда конфликтует с администратором, а производитель с предпринимателем. Как часто мы сами, будучи увлечены текущей деятельностью, не находим времени задуматься о будущей перспективе. Наш разум устроен так, что способен фокусироваться либо на близлежащих, либо на отдаленных объектах.
Взаимодополняющая команда.
Итак, если идеальных «книжных» менеджеров нет в природе, то вывод напрашивается сам собой. Для успешной работы необходима взаимодополняющая команда, в который каждый является ценностью. Часто, формируя команду, руководитель пытается привлечь в нее людей, похожих на себя. Но такая команда «клонов» не может быть успешной. Члены команды по Адизесу должны не копировать, а дополнять друг друга не по знаниям, а по темпераменту и характеру. Они должны быть разными.
Различие мнений и взглядов на одну и ту же ситуацию - вот главное преимущество командной работы. Единственная причина типичного избегания многообразия стилей - их конфликтность, потому что каждому из них присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение.
Все это ведет к недоразумениям и конфликтам. Человек, инстинктивно желая избежать конфликта, снова ищет себе подобных.
Составляющие успеха хорошего менеджера.
Идеальных менеджеров не существует, но всетаки у Адизеса есть видение хорошего менеджера, способного интегрировать команду, быть ее лидером. Он должен обладать следующими качествами.
- Осознанность и сознательность действий. Менеджер знает свои особенности, свой стиль, понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поступки влияют на поведение других людей.
- Хороший менеджер обладает разносторонними способностями, т. е. в его PAEIкоде отсутствуют прочерки.
- Хороший менеджер знает, в чем он уникален, знает свои сильные и слабые стороны, и это помогает ему подобрать в команду тех, кто может его дополнить
- Он принимает свои достоинства и недостатки. Энергетические ресурсы человека ограничены: если руководитель тратит силы на неприятие самого себя, их не останется на то, чтобы меняться в лучшую сторону.
- Хороший менеджер способен оценить сильные и слабые стороны других людей. И не просто оценить, а именно принять отличия как ценность, потому что неизбежно по отдельным качествам подчиненные будут превосходить своего руководителя.
- Хороший менеджер умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации. Чтобы стать хорошим менеджером, нужно уметь возражать, не обижая.
- Хороший менеджер создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия, уважения и становится средством обучения.
Жизненный цикл организации.
Концепция жизненного цикла - наиболее известная широкому кругу часть
методологии Адизеса. Согласно данной концепции любая организация рождается, подрастает, взрослеет, расцветает, стареет и умирает. Но при неправильном управлении старение и смерть могут наступить гораздо раньше срока, даже в младенчестве.Сама суть консалтинга по Адизесу, так называемой организационной терапии, заключается в том, чтобы научить организацию максимально долго оставаться в наиболее продуктивной стадии жизненного цикла - стадии «Расцвета».
Давайте кратко познакомимся с этапами жизненного пути организации.
Этап 1. «Выхаживание».
Этот этап состоит в том, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно принимают ее и соглашаются рискнуть попробовать воплотить идею в реальность.
Этап 2. «Младенчество».
На данном этапе компания не имеет четкой структуры и системы распределения полномочий и ответственности.
В этот период начинается процесс организации, переход от идей к конкретным делам. В это время основное внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей клиента.
Этап 3. «Детство» («давайдавай»)
Организация начинает работать все результативнее, преодолевая препятствия, в том числе и главное - недостаток денежных средств. Люди осознают, что «идея» заработала и может быть экономически эффективной.
На основании этого меняется представление людей о будущем организации. Видение будущего расширяется порой до необыкновенных размеров. В стремительно растущей компании до сих пор нет четкой структуры, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей и т. п.
Этап 4. «Юность».
Организация очень сильно меняется. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом в одиночку. Возникает необходимость в изменении структуры организации и делегировании полномочий.
В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля.
Приход новых людей неизбежно ведет к конфликту двух культур: старожилов и новых специалистов.
Этап 5. «Расцвет».
На стадии расцвета организация имеет довольно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей.
Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые проходят все стадии с самого начала.
Этап 6. «Стабилизация».
Начинается старение организации. Она постепенно отходит от политики развития, захвата новых рынков и увеличения доли на существующих.
На этом этапе пропадает стремление к изменениям, развитию. Большее значение придается межличностным отношениям в коллективе, а не перспективам бизнеса.
Этап 7. «Аристократия».
Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Укрепляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и другими традициями.
На этом этапе организации часто «покупают» новые продукты и идеи, приобретают или поглощают другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.
Этап 8. «Ранняя бюрократизация».
Компания постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых конфликтов, связанных со структурой организации, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита и конфликты все сильнее отдаляют организацию от удовлетворения потребностей клиента.
Этап 9. «Поздняя бюрократизация».
Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь выполнять все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем.
В компании правят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет стремления к повышению эффективности, изменениям, ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над деятельностью, которая требует от сотрудников в первую очередь соблюдения правил и процедур, а не эффективной работы.
Этап 10. «Смерть».
Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени.
В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
Цель методологии заключается в том, чтобы организация приняла образ жизни, позволяющий максимально долго оставаться в стадии «Расцвета». Для этого, приходя в компанию, консультанты Адизеса последовательно проводят ее через 11 шагов трансформации.
Завершив этот путь, организация сразу же должна возвращаться к первому шагу и начинать движение по новому кругу. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. За это время в компании неизбежно появляются новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры.
Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии.
Витамин P. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, - это Producing, т. е. производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочной перспективе. Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Всегда следует помнить, почему люди обращаются к вашей компании, для чего вы им нужны, какие именно услуги им требуются. Задача производителя - удовлетворить их потребности. Оценить успешность этой функции в организации можно по числу клиентов, которые возвращаются, чтобы приобрести продукты или услуги вашей компании.
Витамин А. Вторая функция - Administrating (администрирование) - нужна для того, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах. Задача администратора - обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Витамин Е. Чтобы организация была успешна в долгосрочной перспективе, необходимо «видеть сквозь туман», угадывать курс, которым должна следовать компания. Человек, способный к осуществлению данной функции, готов к действиям в условиях постоянных изменений, к риску. Это функция Entrepreneur - предпринимательство, которая обеспечивает компании результативность в долгосрочной перспективе. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих, изменившихся клиентов.
Ваша конфиденциальность очень важна для нас. Мы хотим, чтобы Ваша работа в Интернет по возможности была максимально приятной и полезной, и Вы совершенно спокойно использовали широчайший спектр информации, инструментов и возможностей, которые предлагает Интернет. Личная информация Членов, собранная при регистрации (или в любое другое время) преимущественно используется для подготовки Продуктов или Услуг в соответствии с Вашими потребностями. Ваша информация не будет передана или продана третьим сторонам. Однако мы можем частично раскрывать личную информацию в особых случаях, описанных в "Согласии с рассылкой"
С какой целью собираются эти данные
Имя используется для обращения лично к вам, а ваш e-mail для отправки вам писем рассылок, новостей семинара, полезных материалов, коммерческих предложений. Вы можете отказаться от получения писем рассылки и удалить из базы данных свои контактные данные в любой момент, кликнув на ссылку для отписки, присутствующую в каждом письме.
Как эти данные используются
На сайте используются куки (Cookies) и данные о посетителях сервиса Google Analytics. При помощи этих данных собирается информация о действиях посетителей на сайте с целью улучшения его содержания, улучшения функциональных возможностей сайта и, как следствие, создания качественного контента и сервисов для посетителей. Вы можете в любой момент изменить настройки своего браузера так, чтобы браузер блокировал все файлы cookie или оповещал об отправке этих файлов. Учтите при этом, что некоторые функции и сервисы не смогут работать должным образом.
Как эти данные защищаются
Для защиты Вашей личной информации мы используем разнообразные административные, управленческие и технические меры безопасности. Наша Компания придерживается различных международных стандартов контроля, направленных на операции с личной информацией, которые включают определенные меры контроля по защите информации, собранной в Интернет. Наших сотрудников обучают понимать и выполнять эти меры контроля, они ознакомлены с нашим Уведомлением о конфиденциальности, нормами и инструкциями. Тем не менее, несмотря на то, что мы стремимся обезопасить Вашу личную информацию, Вы тоже должны принимать меры, чтобы защитить ее. Мы настоятельно рекомендуем Вам принимать все возможные меры предосторожности во время пребывания в Интернете. Организованные нами услуги и веб-сайты предусматривают меры по защите от утечки, несанкционированного использования и изменения информации, которую мы контролируем. Несмотря на то, что мы делаем все возможное, чтобы обеспечить целостность и безопасность своей сети и систем, мы не можем гарантировать, что наши меры безопасности предотвратят незаконный доступ к этой информации хакеров сторонних организаций.
В случае изменения данной политики конфиденциальности вы сможете прочитать об этих изменениях на этой странице или, в особых случаях, получить уведомление на свой e-mail.
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», - говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».
Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы. Автор наглядно показывает, как можно создать и сохранять целостность организации, если вы владеете искусством качественного принятия и внедрения управленческих решений.
Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже нужны; как сделать конфликт конструктивным; как осуществлять коммуникации с другими людьми, стили управления которых отличны от вашего; как распознавать плохое управление; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли решение реализовано; как организовать командную работу; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.
Первая беседа
Смысл управления
Как-то раз я разговорился с одним из моих студентов. Это был умный и любознательный молодой человек. Он хотел выяснить, какие мои особые знания об управлении дали мне возможность преподавать и читать лекции по всему миру. Поэтому он спросил, не найдется ли у меня времени, чтобы поговорить с ним на эту тему. Мне понравилась его любознательность, и я согласился ответить на его вопросы. Когда мы гуляли с ним по парку, обмениваясь вопросами и ответами, у меня в голове постепенно сложилась концепция этой книги.
Я знаю, что вы изучаете процессы управления уже более двадцати лет. Что же это такое?
Прежде всего нам следует определить, что означает слово управлять.
Традиционная теория управления
Я обнаружил, что в некоторых языках, таких как шведский, французский и сербо-хорватский, глагол to manage не имеет буквального перевода. В этих языках вместо него чаще используются такие глаголы, как направлять, руководить или приказывать. Когда люди, говорящие на этих языках, хотят сказать то, что имеют в виду американцы, используя глагол to manage, они обычно также используют это английское слово. Например, в испанском языке глагол manejar - буквальный перевод to manage - оказывается ближе по смыслу к глаголу to handle («обращаться с чем-либо, управлять чем-либо») и используется только применительно к лошадям или машинам. Когда же испанцы хотят употребить слово, близкое слову to manage в американском смысле, они говорят «управлять» или «вести дела».
Но разве процесс управления не является универсальным?
Нет. В некоторых странах процесс управления в том виде, в каком он осуществляется в США и преподается в американских бизнес-школах, запрещен законом. В системе «самоуправления» в бывшей Югославии руководитель предприятия, принявший хозяйственное решение в одностороннем порядке, мог угодить под суд. Такое действие было бы истолковано как нарушение демократии. Вместо этого директор предприятия должен был «предложить» решение, а рабочие могли его принять или отвергнуть. В Израиле глава кибуца, фактически занимающий позицию менеджера, регулярно переизбирается, чтобы ни один человек не мог претендовать на постоянное руководство другими людьми.
Вы хотите сказать, что глава кибуца какое-то время руководит людьми, а потом возвращается на ферму доить коров?
Или готовить еду, или мыть посуду. В этой организации ни один руководитель не избирается навечно, как не избирается навечно правительство в демократических странах. Иначе это нарушило бы принципы демократии. Глава кибуца - это не профессия.
Что же следует понимать под словом to manage, если в каких-то языках оно не имеет прямого перевода, а в некоторых социально-политических системах обозначаемая им деятельность считается ненужной или даже находится под запретом?
А какие синонимы предложили бы вы?
Решать, действовать, планировать, контролировать, организовывать, властвовать, достигать целей, возглавлять, мотивировать, завершать…
Некоторые словари предлагают для слова «управлять» те же синонимы, что и вы. Но существуют также и другие интригующие синонимы, такие как доминировать или править, которые даются в American Collegiate Dictionary. Oxford Dictionary добавляет в этот список глаголы манипулировать и потворствовать. Интересно отметить, что ни один из просмотренных мною словарей не приводил в качестве синонимов глаголы возглавлять или мотивировать.
Мне не нравятся синонимы потворствовать или манипулировать.
И для этого есть серьезная причина. Чтобы понять, в чем она заключается, давайте определим «общий знаменатель» всех упомянутых выше синонимов, за исключением вести и манипулировать. Представьте себе процесс, описываемый каждым из этих слов. Анимируйте их значение. Можете ли вы теперь определить общий знаменатель? Действовать… планировать… контролировать… организовывать… достигать… завершать.
Все они описывают односторонний процесс. Тот, кто руководит, говорит тем, кем он руководит, что они должны делать. Руководитель определяет, что должно быть сделано, а его подчиненные становятся инструментами достижения поставленной цели.
Вот почему мы называем менеджера «главой» подразделения, а его наиболее способного подчиненного - «правой рукой». Правая рука делает в точности то, что велит ей делать голова, в то время как левая рука ведет себя так, как будто она может действовать по своей воле. Ее поведение не является полностью контролируемым.
И правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.
За последние 35 лет доктор Ицхак Калдерон Адизес работал со многими коммерческими организациями мира, являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве глав многих государств [каких? ] . Адизес является основателем и генеральным директором Института Адизеса, организации, специализирующейся на управлении изменениями, имеющей филиалы в США и в 14 других странах. В течение тридцати лет он был штатным преподавателем Школы менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашенного преподавателя в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Доктор Адизес имеет степень Ph.D и MBA Колумбийского университета, Бакалавра гуманитарных наук из Еврейского университета в Иерусалиме.
В настоящее время он занимает пост Директора Института Адизеса. Он также отмечен среди известных авторов и читает лекции в более чем 40 странах. Работы Адизеса были освещены в таких журналах, как «Fortune», « », «London Financial Times», поддерживает тесные связи с инвесторами «Daily Nationís Business» и «World Digest».
Он является автором семи книг, переведенных на 22 языка. Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают и что с этим делать?» считается классическим пособием в теории управления, и была выбрана в качестве одного из 10 лучших бизнес-книг в «Library Journal» . По итогам рейтинга «100 лучших консультантов в сфере лидерства» издания «Executive Excellence» (2008-2009 г.) Адизес занимает 28-е место .
Адизес известен своей теорией жизненных циклов компаний, а также подходом к типологии руководителей. По его мнению, идеального руководителя - супер-босса, который может всё, просто не существует. Это невозможно потому, что такой «идеальный» человек должен сочетать несочетаемые, по мнению Адизеса, качества. Эти качества необходимы и достаточны для выполнения цели бизнеса. Вот что пишет сам Адизес в книге «Идеальный руководитель»:
…конечная цель процесса управления - сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе - не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская.
Таких качеств, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, Адизес насчитывает четыре: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator). По начальным буквам этих четырех английских слов модель типов руководителей образует аббревиатуру PAEI. Эти качества противоречат друг другу, так как например хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе. Таким образом, во главе компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных.
Метод Адизеса применяется по всему миру в компаниях с объемом продаж от $2 млн до $2 млрд («Кока-кола», «Банк Америки», «Volvo», «Visa Group» и т. д.)
Библиография
- Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем ( How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems ) Стокгольмская школа экономики, Санкт-Петербург, 2007 г., 294 стр., ISBN 978-5-91171-008-8, 5-315-00046-X
- Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует ( HoThe Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What To Do About It ), Альпина Бизнес Букс, Москва, 2008 г.
- Управляя изменениями ( Mastering Change: The Power of Mutual Trust and respect in Personal Life, Family Life, Business and Society Питер, Санкт-Петербург, 2008 г., 224 стр., ISBN 978-5-91180-486-2, 0-937120-04-9
- Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей ( Leading The Leaders: How To Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style Is Different From Yours ), Альпина Паблишерз, 2008 г., 264 стр., ISBN 978-5-9614-0721-1, 0-937120-05-7
- Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные ( Leading Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What to Do about It ), Альпина Паблишерз, 2009 г., 200 стр., ISBN 978-5-9614-0939-0, 0-937120-05-7
- Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена (
Ицхак Кальдерон Адизес — македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей . Ниже вы найдете основные тезисы его теорий.
1. Типология руководителей по Адизису
Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций.
Эти четыре функции образуют модель PAEI :
- Producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
- Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
- Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями;
- Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.
В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа руководителей:
- Производитель (producer) — ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.
- Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.
- Предприниматель (entrepreneur) — способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
- Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.
Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией) либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.) и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе.
Производитель и Администратор уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде, для этого нужны руководители с типом Предприниматель и Интегратор .
По Роли руководителя можно составить его код, где прописные буквы (P, A, E, I) в коде показывают, что функция блестяще выполняется, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают, что функция выполняется руководителем удовлетворительно. Плохое выполнение или невыполнение функций обозначается прочерком (Производитель – Paei, Администратор – pAei, Предприниматель – paEi, Интегратор – paeI). Вариантов PAEI-кода очень много – их столько, сколько всех людей на земле. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, у руководителя с кодом 1935 лучше всего будет получаться А-функция, похуже дела будут обстоять с I и Е-функциями, и хуже всех будет выполняться Р-функция.
Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.
2. Жизненный цикл организации
По мнению И. Адизеса, любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи. Адизес выделяет 9 этапов:
- «Ухаживание» (Courtship)
- Ярко выражена роль Предпринимателя.
- На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.
- Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»
- «Младенчество» (Infancy)
- Ярко выражена роль Производителя
- На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.
- Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.
- Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.
- «Вперед» (Go-go)
- Для развития необходимы роли Предпринимателя и Производителя
- Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.
- Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.
- «Юность» (Adolescence)
- На первое место выходят роли Администратора и Предпринимателя
- На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
- Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.
- «Расцвет» (Prime)
- Активны роли Производителя, Администратор и Предпринимателя
- Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.
- На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.
- «Стабилизация» (Stabilization)
- Роль Предпринимателя вытесняется ролью Интегратора
- Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
- «Аристократизм» (Aristocracy)
- Еще активны роли Администратора и Интегратора
- На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
- «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)
- Роли Производителя и Предпринимателя вырождаются
- Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
- «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)
- Вырождается роль Интегратора
- Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.
- Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.
Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.
