Лучшие цитаты из книги «Чемпионы продаж. Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Текущая страница: 1 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Мэттью Диксон, Брент Адамсон
Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg

© The Corporate Executive Board Company, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес

– Вы узнаете, какие качества отличают чемпионов продаж и как из средних продавцов сделать выдающихся

– Вы сможете построить по-настоящему успешный отдел продаж

– Вы научитесь продавать больше уже завтра

Эту книгу хорошо дополняют:

СПИН-продажи

Нил Рекхэм

Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Тимур Асланов

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Отдел продаж под ключ

Сергей Капустин и Дмитрий Крутов

СПИН-продажи. Практическое руководство

Нил Рекхэм

К черту цены! Создавайте ценность

Том Снайдер, Кевин Кирнс

Членам всех существующих на свете советов директоров, день за днем требующих от нас идей, достойных их времени и внимания

Предисловие

История продаж развивалась неторопливо и последовательно, однако и в ней случилось несколько настоящих прорывов, полностью изменивших направление этого вида деятельности. Но прорывы, отмеченные радикально новым мышлением и исключительным улучшением результатов, происходили довольно редко. За прошедшее столетие я могу припомнить лишь три подобных случая.

Первый прорыв

Первый прорыв начался около ста лет назад – тогда страховые компании обнаружили, что могут удвоить продажи благодаря простому изменению стратегии. До этого гигантского скачка продажей страховых полисов (как и многих других продуктов – мебели, предметов домашнего обихода, производственного оборудования) занимались сотрудники отдела продаж. Они заключали контракты с клиентами, а затем еженедельно наносили им визиты, чтобы получить страховую премию или очередной платеж. Когда число клиентов переваливало за сотню, сотрудник отдела продаж становился слишком занятым сбором еженедельных платежей и ему уже было не до новых контрактов. Затем чью-то гениальную голову посетила мысль, которая позже трансформировалась в то, что мы сейчас называем моделью «охотник – фермер». Ранее один и тот же человек продавал полисы и собирал взносы; теперь эти обязанности разделили. Так появились продавцы , занимающиеся исключительно продажами, и их подкрепление в лице менее опытных (и, следовательно, не таких дорогостоящих) сборщиков , которые отслеживали уже имеющихся клиентов и собирали взносы. Эта идея была невероятно успешной и в одночасье изменила всю индустрию страхования. Концепция быстро распространилась и на другие сферы, и продажи впервые обрели «чистоту»: с них сняли бремя сбора выплат.

Второй прорыв

Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сборщиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг1
Эдвард Стронг (1884–1963) – американский ученый, один из создателей прикладной психологии и пионер изучения рекламы, автор известного теста для измерения отношения к профессиям. Прим. перев.

Опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важный момент – открытые и закрытые вопросы2
Открытый вопрос предполагает ответ в произвольной форме; закрытый – предлагает выбрать ответ из предложенного перечня. Прим. ред.

Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обучения продажам.

Сейчас, когда мы оглядываемся назад из наших дней, столь богатых знаниями, многое из того, о чем писал Стронг, кажется наивным и даже несколько неуклюжим. Однако он – и те, кто за ним последовал, – навсегда изменили облик продаж. Возможно, наиболее важным вкладом Стронга в развитие этой отрасли человеческой деятельности стала мысль о том, что продавцом вовсе не обязательно родиться, что существует набор определенных навыков, которые можно освоить. Для 1925 года это была невероятно смелая идея. В результате в торговлю пришли совершенно новые люди и, как повествуют рассказы тех времен, эффективность продаж резко возросла.

Третий прорыв

Третий значительный прорыв случился в 1970-х, когда исследователей заинтересовала мысль о том, что навыки и техники, которые работают при небольших продажах, могут серьезно отличаться от тех, что необходимы для более крупных и сложных сделок. Мне повезло стать одним из участников этой революции. В 1970-х я возглавлял большой исследовательский проект, в рамках которого отслеживалась работа 10 тысяч человек в 23 странах. Мы организовали наблюдение за сотрудниками и их предложениями о продаже, рассмотрев в итоге более 35 тысяч вариантов, и проанализировали, почему при комплексных продажах какие-то из них оказывались успешнее других. Проект длился двенадцать лет, и по его результатам было издано несколько трудов, первым из которых стала книга «СПИН-продажи»3
Рекхэм Н. СПИН-продажи. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. перев.

Так было положено начало тому, что теперь мы называем эрой консультативных продаж. Это был прорыв, потому что появились более изощренные модели комплексных продаж и в итоге, как и при предыдущих прорывах, результативность значительно возросла.

За последние тридцать лет в технике продаж появилось множество небольших усовершенствований, но того, что мы могли бы назвать прорывами, меняющими условия игры, все-таки не наблюдалось. Да, появились такие понятия, как автоматизация продаж, воронка продаж и концепция CRM – управление взаимоотношениями с клиентами. Все бóльшую роль стали играть технологии. С появлением интернета произошли огромные перемены в транзакционных продажах. Но все эти изменения были отнюдь не революционными, зачастую сомнительными с точки зрения эффективности, и ни одно из них, по моему мнению, нельзя считать прорывом в полном смысле этого слова – изменением, которое позволило бы продавать совершенно по-новому и более эффективно.

Революция в закупках

Любопытно, что прорыв все-таки имел место – но на другой стороне торгового взаимодействия. Настоящая революция произошла в закупках. В 1980-е работа в этой сфере была кадровым тупиком, но сейчас закупки превратились в значимую стратегическую силу. Вооружившись действенными методологиями, такими как стратегия сегментации поставщиков и сложные модели управления цепочкой поставок, закупки потребовали фундаментальных изменений в продажах на уровне мышления.

Я все ждал, высматривая признаки того, как сфера продаж отреагирует на изменения в сфере закупок. Если и суждено состояться следующему прорыву в продажах, полагал я, то он должен стать реакцией на революцию в закупках. Это было похоже на ожидание неминуемого землетрясения. Ты знаешь, что оно должно произойти, но предсказать, когда именно, не можешь – ты только чувствуешь, что это случится, вот-вот случится. Но ничего подобного не происходило.

Четвертый прорыв?

Все вышесказанное подводит меня к книге «Чемпионы продаж» и работе Sales Executive Council (SEC). Говорить, что это тот прорыв, которого мы так долго ждали, еще рановато. Время покажет. Но на первый взгляд у этого исследования имеются все признаки того, что оно способно изменить правила игры. Прежде всего, как и в других случаях, оно бросает вызов традиционным представлениям. Однако нам требуется нечто большее, поскольку безумных идей, нарушающих устоявшиеся представления, в мире предостаточно. Это исследование отличает от других прорывов и роднит с ними следующее – как только руководители отделов продаж вникают в его содержание, они говорят: «Ну конечно! Все это кажется нелогичным, но смысл тут есть! И как я раньше до этого не додумался?!» Логика, которую вы обнаружите в «Чемпионах продаж», приводит к неминуемому выводу: перед нами образчик совершенно иного мышления, но это работает.

Я не намерен портить вам аппетит пересказом деталей или кульминационных моментов. Я лишь поясню, почему данное исследование представляется мне наиболее важным за последние годы шагом в понимании искусства продаж и почему оно достойно носить гордое имя «прорыв».

Это хорошее исследование

Исследование весьма солидное, и поверьте, я не так-то легко разбрасываюсь подобными комплиментами. Во многих так называемых исследованиях продаж имеются методологические дыры, причем настолько большие, что сквозь них можно пролететь на авиалайнере. Мы живем в эпоху, когда любой консультант и любой автор спешат заявить о том, что они провели «исследование», лишь бы доказать эффективность того, что они продают. Когда-то наличие исследования гарантировало, что написанному поверят; теперь же это скорее гарантия потерять доверие. Покупатели со здравым цинизмом относятся к ничем не подтвержденным заявлениям разного рода, которые маскируются под исследование: «Исследование доказало, что после завершения нашей тренинг-программы продажи возрастают более чем вдвое» или «В своем исследовании мы обнаружили, что, когда продавцы используют нашу модель семи типов покупателей, удовлетворенность клиента возрастает на 72%». Подобные утверждения не подкреплены никакими доказательствами и сильно подрывают доверие к настоящим исследованиям.

Я был на конференции в Австралии, когда впервые услышал о том, что у SEC имеется новое удивительное исследование эффективности продаж.

Должен признать, что, хоть я всегда уважал SEC и знал, что их методология весьма надежна, я все-таки до такой степени разуверился в исследованиях, что подумал: «Ну что ж, наверняка это окажется очередным разочарованием». Вернувшись в свой офис в Виргинии, я пригласил команду исследователей провести со мной денек, и мы частым гребнем прошлись по их методологии. Признаюсь, я заранее был уверен, что непременно обнаружу в их работе серьезные упущения. В частности, меня волновали два момента:

1. Разделение всех продавцов на пять категорий. В исследовании говорилось, что каждый сотрудник отдела продаж попадает в один из пяти четко определенных типов:

Работяга

Строитель Отношений

Одинокий Волк

Решатель Проблем

Мне эта классификация показалась наивной и сомнительной. Чем вы руководствовались, спрашивал я авторов, когда проводили разграничения на пять типов? Почему не на семь? Или, скажем, не на десять? Но они смогли показать, что эти категории не были взяты с потолка, а возникли в результате обширного и глубокого статистического анализа. К тому же в отличие от многих исследователей они понимали, что эти пять категорий представляют собой поведенческие модели, а вовсе не узко определенные личностные типы. Я был доволен: мой первый тест они успешно прошли.

2. Ловушка сравнения лидеров и неудачников. Огромное число исследований, посвященных эффективности продаж, сравнивают высокорезультативных сотрудников с теми, кто далеко не так эффективен. В начале своей деятельности тем же грешил и я. В результате я узнал много интересного о неудачниках. Когда вы просите людей сравнить рок-звезд с теми, кто не добился особого успеха в мире музыки, выясняется, что те способны разложить неудачников по полочкам с поистине хирургической точностью, но в то же время не в состоянии определить, что именно превращает музыканта в звезду. Вскоре я и сам понял, что отлично представляю, по каким причинам результаты бывают низкими, – но и только. Чтобы в исследовании появился смысл, мне следовало сравнивать продавцов, добивающихся высоких результатов, со средними сотрудниками, с основной массой. И я был рад, когда обнаружил, что в своем исследовании команда SEC руководствовалась именно таким подходом.

Исследование основано на убедительной репрезентативной выборке

Большинство исследований основано на малых выборках – анализируются от 50 до 80 участников из трех-четырех компаний. Более масштабные изыскания проводить трудно, да и обходятся они намного дороже. В собственном исследовании я использовал более тысячи выборок, и вовсе не потому, что страдал гигантоманией, а потому, что данные о реальных продажах часто бывают ошибочными. Они содержат массу погрешностей, и, чтобы добиться статистически значимых результатов, пришлось обработать огромный объем информации. Первоначальная выборка в этом исследовании составляла 700 единиц, а к концу она разрослась до 6 тысяч. Это впечатляет – по любым стандартам. Но еще больше впечатляет то, что исследование охватило 90 компаний. При столь обширной выборке можно отбросить многие из факторов, которые обычно не позволяют исследованию применить его результаты к продажам во всей их совокупности. Открытия, сделанные SEC, касаются не какой-то конкретной компании или отдельной области. Они применимы ко всей сфере, и это очень важно.

Исследование не дало ожидаемых результатов

Я всегда настороженно отношусь к исследованиям, которые дают именно те результаты, которые нужны его организаторам. У исследователей, как у всех людей, имеются и свои предрассудки, и свои предубеждения. Если они заранее знают, что именно собираются отыскать, то, конечно же, они это найдут! Я был приятно удивлен, услышав, что сами исследователи были потрясены, когда обнаружили, что полученные ими результаты практически противоречили тем, на которые они рассчитывали. Это очень здоровый признак, одна из характеристик по-настоящему серьезного исследования. Взгляните еще раз на эти пять типов:

Работяга

Строитель Отношений

Одинокий Волк

Решатель Проблем

Большинство директоров по продажам, если бы им для формирования команды потребовалось выбрать из этих пяти типов один, остановились бы на Строителе Отношений. Именно это ожидали обнаружить исследователи в результате своей работы. Как бы не так! Исследование показало, что Строители Отношений совершенно не склонны к высокой результативности. А Чемпионы, напротив, демонстрируют лучшие результаты. Чемпионы, которыми так трудно управлять, у которых складываются совсем не простые отношения и с клиентами, и с руководством. Как вы далее узнаете из этой книги, Чемпионы победили даже не с малым, а с весьма значительным отрывом. А в комплексных продажах этот отрыв оказался еще существеннее.

Сокращение числа консультативных продаж

Чем мы можем объяснить эти противоречащие логике открытия? Мэтт Диксон и Брент Адамсон выстраивают в книге весьма убедительную систему доказательств. Позвольте и мне добавить пару фраз к сказанному ими. Согласно распространенному убеждению, процесс продаж основан на взаимоотношениях, а в комплексных продажах они являются залогом успеха. Однако в последние десять лет мы наблюдаем тревожные признаки того, что консультативные продажи становятся менее эффективными. Мои наблюдения за тем, что клиенты ценят в продавцах, могут служить тому хорошим примером. Опросив 1100 клиентов, мы с удивлением обнаружили, что лишь немногие из них упоминают отношения. Похоже, старая рекомендация – «сначала построй взаимоотношения, а уж затем получится и продать» – больше не работает. Это не значит, что взаимоотношения не важны. На мой взгляд, правильнее будет сказать, что распалась прежняя связка «взаимоотношения – решение о покупке». Сегодня вы часто можете слышать такие высказывания клиентов: «У меня прекрасные взаимоотношения с этим торговым представителем, но я покупаю у конкурента, потому что там меня больше устраивает цена». Лично я считаю, что взаимоотношения с клиентом – это результат , а не причина успешной продажи. Это награда, которую получает продавец, создавший потребительскую ценность. Если вы помогаете клиентам освоить новое мышление, если вы пробудили в них новые идеи – а именно этим занимаются Чемпионы, – тогда вы зарабатываете право на взаимоотношения.

Испытание для Чемпионов

Суть этой книги – продемонстрировать, насколько превосходна способность Чемпиона влиять на клиента, а значит, насколько он результативен. Многих это удивляет, и я подозреваю, что значительная часть читателей будет шокирована. Но хотя идея Чемпиона и является новой, проявления ее мы уже какое-то время наблюдаем. Опросы неизменно демонстрируют, что клиенты предпочитают тех продавцов, которые заставляют их размышлять, приносят новые идеи, предлагают креативные и инновационные пути ведения бизнеса. В последнее время клиенты стали требовать от продавцов большего проникновения в проблему и больших знаний. Они надеются, что продавец научит их чему-то, чего они не знают сами. А это и есть главное умение Чемпиона. Будущее за такими навыками, и любая торговая компания, которая игнорирует основную мысль этой книги, обречена на поражение.

Всю свою жизнь я занимался инновациями в деле продаж, а потому не предполагаю, что сразу же после публикации этого важного исследования случится революция. Перемены происходят постепенно, и они бывают болезненными. Но я точно знаю: непременно найдутся компании, которые смогут воспринять и должным образом внедрить изложенные здесь идеи. Эти компании, найдя среди своих торговых представителей настоящих Чемпионов (или вырастив их), получат обильный урожай и добьются значительных конкурентных преимуществ. Как демонстрирует исследование SEC, мы живем в эпоху, когда инновации в области производства сами по себе не могут быть залогом успеха. То, как мы продаем, стало куда важнее того, что именно мы продаем. Эффективно работающий отдел продаж является куда более существенным преимуществом в конкурентной борьбе, чем поток продуктов. Эта книга предлагает четко сформулированную схему того, как построить по-настоящему успешный отдел продаж. Прислушайтесь к моему совету: прочтите, обдумайте как следует и внедрите. Вот увидите: вы будете рады, что сделали это, и ваша компания тоже.

Нил Рекхэм,

Введение
Взгляд в удивительное будущее

В те незабываемые первые месяцы 2009 года, когда мировая экономика стремительно шла ко дну, руководители продаж в секторе B2B4
B2B (англ. business-to-business) – межкорпоративные коммерческие операции, продажи корпоративным клиентам. Прим. перев.

По всему миру столкнулись с проблемой поистине эпических масштабов, а также с загадкой, которая казалась неразрешимой.

В одночасье исчезли все клиенты. Торговые операции приостановились. Кредиты практически не выдавались, а уж про оплату наличными не приходилось и говорить. Для всех бизнесменов наступили тяжелые времена. А руководители отделов продаж оказались в настоящем кошмаре. Только представьте себе: вы встаете утром, собираете свою рать и посылаете ее на битву, в которой победы ожидать не приходится – и вы это знаете наверняка. И так изо дня в день. Вы приказываете своим воинам найти деньги там, где их найти невозможно. Вообще-то продажи всегда напоминали сражение, поскольку тем, кто этим занимается, неизменно приходится иметь дело с серьезным сопротивлением. Но на этот раз все было по-другому. Одно дело – стараться продать что-то упрямому, нервно взбрыкивающему клиенту. И совсем другое – пытаться продавать клиентам, которых попросту не существует. Именно так обстояли дела в начале 2009 года.

Но при этом порой происходили истории поистине загадочные и даже таинственные. Обстановка для заключения торговых сделок давно уже не была столь неблагоприятной – да что там, она была чуть ли не самой неблагоприятной за весь обозримый период! – однако некоторым особо одаренным торговым представителям все-таки удавалось что-то продавать! На самом деле им удавалось продавать не «что-то» – они продавали очень многое. Пока другие бились за самые крохотные сделки, эти выдающиеся личности заключали контракты, о которых многие могли лишь мечтать и в самые благоприятные времена. Было ли это везением? Или эти персонажи родились с такими способностями? И самый важный вопрос: как ухватить это волшебство, как разлить по бутылкам, плотно закупорить и раздать тем, кто чародеями не родился? От ответа на этот вопрос зависело выживание многих компаний.

Именно в таких обстоятельствах Sales Executive Council (SEC) – программа в рамках Corporate Executive Board5
The Corporate Executive Board Company – американская исследовательская компания, обслуживающая крупный бизнес по всему миру. Основана в 1983 году, штаб-квартира находится в Арлингтоне. Прим. перев.

– приступила к исследованию, которое оказалось одним из важнейших в области продуктивности торговых представителей за последние несколько десятилетий. Участники нашей программы – главы отделов продаж крупнейших и известнейших компаний мира – поставили перед нами задачу: определить, чем именно отличаются эти невероятно удачливые продавцы от всех прочих. Мы изучали этот вопрос в течение почти четырех лет, охватив при этом несколько дюжин компаний и несколько тысяч торговых представителей, и в результате пришли к трем основополагающим выводам, которые полностью изменили правила торговли и заставили менеджеров по B2B-продажам пересмотреть свои взгляды.

Первое открытие мы сделали там, куда поначалу не собирались и заглядывать. Оказалось, что практически всех торговых представителей B2B можно разделить на пять четких категорий в зависимости от их умений и поведенческих моделей, определяющих систему взаимодействия с клиентами. Что ж, это уже само по себе интересно – попытаться определить, к какому типу относитесь вы сами и ваши коллеги. Эти пять типов оказались невероятно удобным способом разделить мир на управляемый набор разнообразных методов продаж.

Второй вывод вообще перевернул все с ног на голову. Если вы возьмете эти пять шаблонов – пять типов – и сравните их с реальными показателями продуктивности, вы увидите, что среди продавцов имеется один явный лидер и один явный неудачник: один по своим показателям совершенно очевидно превосходит остальных четверых, а один совершенно очевидно от всех отстает. И эти результаты не могли не вызвать недоумения и даже тревоги. Когда мы демонстрировали их руководителям отделов продаж, мы сталкивались с одной и той же реакцией: результаты вызывали настоящий шок, потому что руководители делали максимальную ставку как раз на тот тип, который оказывался в проигрыше. Именно этот вывод вдребезги разбил представления многих о торговом представителе, который помог бы им выжить в суровые времена.

И здесь мы подходим к третьему открытию, похоже, самому взрывоопасному. Копнув поглубже, мы обнаружили нечто совершенно удивительное. Мы начинали исследование четыре года назад, когда экономика была в полном упадке, и целью было найти рецепт, который помог бы торговым представителям выходить победителями в сложившихся непростых условиях. Но все данные указывали на нечто гораздо более важное и ценное. Тот тип торговых представителей, который чаще всего побеждал, побеждал не потому , что экономика была в упадке, – он побеждал вне зависимости от ее состояния. Эти продавцы побеждали, потому что отлично ориентировались в сложных продажах, а не потому что чувствовали себя в сложной экономической обстановке как рыбы в воде. Другими словами, когда мы решили загадку высокой результативности во время экономического спада, разгадка оказалась масштабнее, чем можно было предположить. Ваши лучшие торговые представители – те, кто провел вас сквозь трудные времена, – не просто герои сегодняшнего дня. Они герои дня завтрашнего, поскольку именно они гораздо лучше других приспособлены к тому, чтобы продвигать продажи и производить потребительскую ценность в любой экономической обстановке. Так что в результате нам удалось найти рецепт, с помощью которого можно создать по-настоящему успешного продавца.

Мы назвали таких продавцов Чемпионами. Это рассказ о них.

К какому типу торговых представителей вы принадлежите?

Совет руководителей в области продаж (The Sales Executive Council, или SEC), подразделение международной консалтинговой компании Corporate Executive Board (CEB), провел исследование воздействия кризиса 2009 года на продавцов в секторе B2B. В процессе исследования выяснилось, что специалистов по продажам можно разделить на пять категорий:
1. “Работяги”. Больше всех звонят по телефону, чаще встречаются с потенциальными клиентами, рассылают больше коммерческих предложений, чем другие представители.
2. “Строители отношений”. Стремятся удовлетворить потребности клиентов. Крепкие отношения для них важнее всего.
3. “Одинокие волки”. Уверены в себе и все делают по-своему. Руководители ими обычно недовольны, но увольнять их не торопятся: работают они эффективно.

4. “Решатели проблем”. Они прекрасно проявили бы себя в отделе обслуживания. Для них главное – чтобы клиент был доволен.
5. “Чемпионы”. Зная все о бизнесе клиента и сфере его деятельности, они помогают ему действовать более эффективно и получать более высокий доход – отчасти за счет покупок, сделанных у этих самых продавцов. Обсуждать с ними что-то – одно удовольствие, при этом они умеют заставить клиента взглянуть на проблему по-новому.
В ходе исследования выяснилось, что именно “чемпионы” постоянно обеспечивают компаниям самую большую долю продаж. Этот вывод идет вразрез с устоявшимся мнением, будто лучшие специалисты по продажам в секторе B2B – те, кто успешнее других выстраивает отношения с клиентами. “Чемпионы” тоже строят отношения, но это лишь один из аспектов их работы. Они знают, что лояльность клиентов зависит прежде всего не от товара, а от того, как вы его продаете. Исследование, проведенное CEB, показало: клиентская лояльность в секторе B2B на 53% зависит от самого процесса продажи.

“Продажа решений”

Большинство торговых представителей в секторе B2B работают по методу продавца-консультанта; смысл такого подхода заключается в том, что продавцом должно быть разработано такое коммерческое предложение, которое поможет клиенту решить его проблемы. Стратегия “продажи решений” обязывает продавцов комбинировать товары и услуги в соответствии с нуждами конкретных клиентов; тем самым фирма-поставщик имеет возможность обогнать конкурентов. Продажа решений также позволяет избежать коммодитизации товаров и услуг и поддержать определенный уровень цен. Безусловно, для того чтобы предложить покупателю эффективное решение, необходимо хорошо изучить его потребности. Нужную информацию менеджеры по продажам обычно получают, опрашивая клиентов. Однако последние не любят тратить время на беседы с надоедливыми продавцами, особенно когда их расспрашивают о том, чего они сами не знают. “Продавец-чемпион” прекрасно осознает одну исключительно важную закономерность: клиенты не всегда знают, что им нужно. К тому же клиенты, в особенности те, которые по привычке настроены скептически, могут сомневаться в том, что им подойдет решение, предлагаемое “чужаком” – продавцом, только поверхностно знакомым с их бизнесом. В то же время, если торговый представитель попытается опросить нескольких внутренних заинтересованных лиц, они могут потратить на общение много времени, чего компания – потенциальный клиент допускать не желает.
Покупка решений – сложный процесс. Неудивительно, что клиенты стремятся разделить с поставщиками часть рисков. Если продукт, предложенный продавцом, не поможет покупателю решить его проблему, тот постарается привлечь поставщика к ответственности. Поэтому коммерческое предложение должно быть составлено с учетом такой возможности. Кроме того, клиент часто требует индивидуально разработанного решения, и продавцу это обходится недешево. Клиенты часто обращаются к сторонним консультантам, чтобы “извлечь максимальную пользу из решения о покупке”. Подобные действия также снижают прибыльность сделки для продавца.

Новые “чемпионы”

Исследования показали, что разница в эффективности между самыми лучшими и рядовыми торговыми представителями составляет для транзакционных продаж 59%; при продаже решений этот разрыв достигает 200%. Вот почему компании, работающие в сфере B2B, стремятся укомплектовать свой штат “чемпионами”: к этой категории, по данным SEC, относятся около 40% лучших специалистов по корпоративным продажам. Следующую по успешности группу составляют “одинокие волки”. Однако большинство руководителей не хотят брать их на работу, поскольку ими тяжело управлять. Из пяти выделенных типов специалистов по продажам B2B наименее эффективны в продаже сложных решений и заключении сделок с новыми партнерами “строители отношений”. По данным SEC, лишь 7% самых успешных торговых представителей можно отнести к этой категории.
“Чемпионы продаж” помогают клиенту по-новому подойти к процессу покупки. Особенно успешно они работают с покупателями, которые сами еще не разобрались, что им нужно, или вообще не уверены, что им следует что-либо покупать. “Чемпион” легко поддержит разговор на финансовые темы и ответит на все вопросы по бюджету сделки. Такие продавцы понимают, что для клиента особенно важно, и не боятся при необходимости на него надавить. “Чемпионы” по многим параметрам превосходят других специалистов по продажам и одинаково хорошо работают как во время рецессии, так и в период рыночного бума. У этих профессионалов есть три основные особенности. “Продавцы-чемпионы”:
1. Используют общение с клиентами для того, чтобы дать им полезную и свежую информацию о рынке; подробно осведомлены о конкретных аспектах бизнеса клиентов и умеют вести конструктивный диалог.
2. Умеют вызвать отклик, потому что понимают, какие ценности наиболее значимы для каждого из клиентов; знают, как составить привлекательное индивидуальное предложение и как подать его потенциальному клиенту.
3. Не боятся брать на себя управление сделкой; умело возражают клиентам, могут задавать им “неудобные” вопросы; подталкивают клиентов к тому, чтобы закрыть сделку, и с готовностью обсуждают ее финансовые аспекты.

“Обучение клиентов”

Клиенты не хотят терять время, отвечая на вопросы торговых представителей о том, что именно волнует их больше всего. Они хотят, чтобы специалист по продажам заранее знал, в чем состоят их проблемы, и предоставил им взвешенные, продуманные решения. Клиенты не хотят никого просвещать: они хотят, чтобы их просветили. Поэтому “чемпионы продаж” используют информацию, подобранную и систематизированную маркетинговым отделом своей компании, для “коммерческого обучения” клиента. “Коммерческое обучение” мотивирует покупателя и помогает ему повысить эффективность своей деятельности благодаря использованию товаров или услуг, предлагаемых продавцом, – именно в этом и должны видеть свою цель специалисты по продажам B2B. Существует четыре основных правила “коммерческого обучения”:
1. “Подводите разговор к своим уникальным преимуществам”. Ваша просветительская работа должна подвести клиента к мысли о том, что ваша идея прекрасна, и он должен во что бы то ни стало ее воплотить. И тут пора перейти к следующему этапу обучения – рассказать, как ваш товар поможет клиенту достичь поставленной цели.
2. “Подвергайте сомнению установки клиента”. Проведите рефрейминг мышления вашего клиента. Пусть он воскликнет: “Вот это да, я раньше никогда не смотрел на эти проблемы с такой точки зрения!”
3. “Подталкивайте к действиям”. Представьте окупаемость инвестиций так, чтобы сфокусировать внимание клиента на суммах, которые он потеряет, если не начнет действовать. Пусть он почувствует, что возникшую проблему нужно решить как можно скорее.
4. “Сегментируйте клиентов”. Ваша компания должна предоставить своим торговым представителям варианты заранее разработанных решений (способов решения проблем клиентов), а также список вопросов, задавая которые, продавец сможет понять, какое из решений подходит данному клиенту.
“Коммерческое обучение” проводится в шесть этапов:
1. “Разогрев”. После взаимных представлений ознакомьте клиента с информацией о проблемах, которые, как вам известно, обычно встают перед компаниями его отрасли.
2. “Переосмысление”. Охарактеризовав ключевые моменты, направьте мысль собеседника в новое русло. Пусть он по-новому взглянет на эти проблемы.
3. “Рациональное погружение”. Представьте на рассмотрение клиента данные о средствах, возможно, теряемых его компанией из-за нежелания менять привычные рабочие схемы – иначе говоря, из-за того, что он до сих пор не пользуется вашим продуктом. Дайте клиенту как можно больше информации: пусть он чувствует, что тонет в ней.
4. “Эмоциональное воздействие”. Расскажите историю, которая эмоционально привяжет клиента к этой пугающей информации. Идеальной реакцией на вашу презентацию будет такая реплика: “Да, это происходит с нами постоянно. И это невыносимо”.
5. “Новый способ”. Вы убедительно сформулировали проблему – теперь настало время предложить возможные пути ее решения. Основное внимание уделяйте не своим товарам или услугам, а той выгоде, которую клиент получит, если предпримет срочные действия, чтобы улучшить ситуацию.
6. “Ваше решение”. Объясните, почему именно ваше комплексное решение (товар или услуга) лучше других поможет клиенту справиться с его проблемой.

“Адаптация сообщений”

Руководство компании-клиента осуществляет крупные закупки только после достижения консенсуса по этому вопросу. Продавцы в секторе B2B должны заручиться поддержкой не только должностного лица, напрямую ответственного за принятие решения, но и всех заинтересованных сторон, которые должны его одобрить. Чтобы обеспечить такую поддержку, сообщите каждому из них то, что он хочет услышать. Постарайтесь подыскать для всех индивидуальные аргументы. Отделу продаж следует хорошо подготовить своего “чемпиона” к решающей встрече с внутренними заинтересованными сторонами компании-клиента. Его нужно обеспечить специально подобранной информацией, дающей ответ на следующие вопросы: “Каковы тенденции в данной отрасли?”; “Над чем работают конкуренты покупателя?”; “Каких новых регулирующих мер можно ожидать от правительства?”

Ведение сделки

Направлять сделку следует не только на конечном этапе, когда нужно подвести ее к закрытию. “Продавец-чемпион” контролирует ход процесса на всех его этапах. Он исходит из предположения, что клиент может не иметь опыта заключения сложных сделок в сфере B2B. Поэтому торговый представитель обучает клиента покупке решения.
Многие руководители могут возразить, что если позволить торговому представителю контролировать ход сделки, он станет действовать слишком активно, чем может клиента оттолкнуть. На самом же деле большинство продавцов слишком пассивны. Они предпочитают во всем потакать клиенту, в то время как “чемпионы продаж” умеют создавать в отношениях с ним “конструктивную напряженность”. Научив большинство специалистов по продажам B2B управлять ходом сделки, можно значительно повысить их производительность. На пользу делу пойдет и умение не бояться неопределенности. Не нужно любой ценой вытягивать из клиента окончательное решение. “Чемпионы” прекрасно чувствуют себя в состоянии неопределенности. Им удается придать каждому этапу процесса особую ценность: например, помочь клиенту по-новому взглянуть на имеющуюся проблему.

Как нанять “чемпионов продаж”

Если вы решили усилить свой отдел продаж настоящими “чемпионами”, примите во внимание следующее:
Найдите “чемпионов” среди своих сотрудников. В каждом торговом представителе скрыты “чемпионские” качества. Помогите своим подчиненным их раскрыть.
Важно сочетание навыков. Одного лишь умения адаптировать предложение под конкретного клиента или “обучать” его мало, чтобы заключить серьезную сделку на рынке B2B. В то же время, если продавец, не умеющий этого делать, попытается контролировать ход сделки, это вызовет у клиента лишь раздражение. Только обладая всеми необходимыми навыками, торговый представитель сможет стать “чемпионом продаж”.
“Чемпионство” заложено в компании , а не в ее торговом представителе. Без мощной организационной поддержки, например без материалов, необходимых для “обучения” клиента, продавцам в секторе B2B приходится нелегко.
“Чемпионы продаж” не появляются ниоткуда. Чтобы группа ваших торговых представителей превратилась в армию “чемпионов продаж”, нужно время.

Как управлять персоналом отдела продаж, чтобы воспитать “чемпионов”

Программа подготовки “продавцов-чемпионов” требует наличия высококвалифицированных руководителей отдела продаж. Такой руководитель – сам прекрасный продавец, умелый управленец и первоклассный коуч. Он делает все необходимое для того, чтобы подчиненные добивались успеха. Не всем успешным работникам подходит роль “чемпионов продаж”, поэтому лучше принимать на работу тех кандидатов, которые годятся для этой роли. Имейте в виду, что “чемпионский” подход можно использовать не только в отделе продаж, но и в других структурах компании. Добейтесь того, чтобы ваши торговые представители всегда могли дать убедительный ответ на вопрос: “Почему клиентам стоит покупать у нас, а не у кого-то другого?”

Автор книги:

Раздел: ,

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Мэттью Диксон и Брент Адамсон бросают вызов традиционным представлениям о сфере продаж. Проведя глубокое исследование нескольких тысяч продавцов в различных индустриях, они развенчали общепринятую точку зрения о том, что в комплексных продажах наиболее эффективны те продавцы, которые выстраивают отношения с клиентом, и что именно они формируют высокорезультативную команду. Оказывается, все с точностью до наоборот: именно эти продавцы отличаются наименьшей результативностью. Самые лучшие продавцы не просто выстраивают с клиентами отношения, они бросают им вызов.

Качества, которые делают Чемпионов уникальными, можно воспитать и в продавце среднего уровня. О том, как это сделать, читайте в этой книге. Она поможет вам идентифицировать Чемпионов в своей компании, смоделировать их подход, внедрить его в команде продаж и значительно увеличить общую эффективность бизнеса.

На русском языке публикуется впервые.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Лично для меня книга «Чемпионы продаж» далась очень тяжело. Много терминов, сложный язык изложения с кучей тавтологий, сложносочиненными и сложноподчиненными предложениями. Но все-таки она стоила того, чтоб ее прочитать. Вы в этом убедитесь прочитав мои цитаты ниже.

а) Определяющие качества Чемпиона – способность обучать, адаптировать и контролировать.

Обладающие уникальной точной зрения и видением перспектив бизнеса клиента, а также умением устанавливать эффективный диалог, Чемпионы в процессе продажи способны обучать для изменения .

Поскольку Чемпионы превосходно чувствуют ключевые экономические показатели бизнеса клиента и влияющие на стоимость факторы, они способны адаптировать предложение , транслируя нужное сообщение нужному человеку в компании клиента.

Чемпионы чувствуют себя комфортно в обсуждении денежных вопросов и при необходимости способны слегка надавить на клиента. Таким образом Чемпионы контролируют продажу.

б) Схема SAFE-BOLD Нила Рекхэма:

Лучшие идеи будут приближаться в данном континууме к определению BOLD – они будут значительными (Big ), выходить за установленные границы с точки зрения риска (Outperform ), передовыми (Leading-edge ) в плане инноваций и сложными для клиента в плане внедрения (Difficult ). На другом конце данного континуума находятся безопасные (SAFE ) идеи, которые, напротив, незначительны (Small ), легко достижимы в плане риска (Achievable ); это идеи-«последователи» (Follower ideas ), в противоположность прогрессивным и инновационным, и выглядят они как идеи, которые легко внедрить (Esey ).

в) Противодействие слишком быстрому отступлению торговых представителей в переговорах.

1. Признать и отложить.
2. Углубить и расширить.
3. Исследовать и сравнить.
4. Уступить в соответствии с планом.

г) Если вы и правда хотите создать «клиентоориентированную компанию », то вам придется построить «идейноориентированную » компанию – коммерческое предприятие, созданное специально для того, чтобы генерировать новые идеи, обучающие клиентов новому мышлению не только применительно к вашим продуктам и решениям, но и к их бизнесу.

Лучшие цитаты из книги «Чемпионы продаж»

Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg

© The Corporate Executive Board Company, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

– Вы узнаете, какие качества отличают чемпионов продаж и как из средних продавцов сделать выдающихся

– Вы сможете построить по-настоящему успешный отдел продаж

– Вы научитесь продавать больше уже завтра

Эту книгу хорошо дополняют:

СПИН-продажи

Нил Рекхэм

Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Тимур Асланов

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Отдел продаж под ключ

Сергей Капустин и Дмитрий Крутов

СПИН-продажи. Практическое руководство

Нил Рекхэм

К черту цены! Создавайте ценность

Том Снайдер, Кевин Кирнс

Членам всех существующих на свете советов директоров, день за днем требующих от нас идей, достойных их времени и внимания

История продаж развивалась неторопливо и последовательно, однако и в ней случилось несколько настоящих прорывов, полностью изменивших направление этого вида деятельности. Но прорывы, отмеченные радикально новым мышлением и исключительным улучшением результатов, происходили довольно редко. За прошедшее столетие я могу припомнить лишь три подобных случая.

Первый прорыв начался около ста лет назад – тогда страховые компании обнаружили, что могут удвоить продажи благодаря простому изменению стратегии. До этого гигантского скачка продажей страховых полисов (как и многих других продуктов – мебели, предметов домашнего обихода, производственного оборудования) занимались сотрудники отдела продаж. Они заключали контракты с клиентами, а затем еженедельно наносили им визиты, чтобы получить страховую премию или очередной платеж. Когда число клиентов переваливало за сотню, сотрудник отдела продаж становился слишком занятым сбором еженедельных платежей и ему уже было не до новых контрактов. Затем чью-то гениальную голову посетила мысль, которая позже трансформировалась в то, что мы сейчас называем моделью «охотник – фермер». Ранее один и тот же человек продавал полисы и собирал взносы; теперь эти обязанности разделили. Так появились продавцы , занимающиеся исключительно продажами, и их подкрепление в лице менее опытных (и, следовательно, не таких дорогостоящих) сборщиков , которые отслеживали уже имеющихся клиентов и собирали взносы. Эта идея была невероятно успешной и в одночасье изменила всю индустрию страхования. Концепция быстро распространилась и на другие сферы, и продажи впервые обрели «чистоту»: с них сняли бремя сбора выплат.

Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сборщиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важный момент – открытые и закрытые вопросы . Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обучения продажам.

Сейчас, когда мы оглядываемся назад из наших дней, столь богатых знаниями, многое из того, о чем писал Стронг, кажется наивным и даже несколько неуклюжим. Однако он – и те, кто за ним последовал, – навсегда изменили облик продаж. Возможно, наиболее важным вкладом Стронга в развитие этой отрасли человеческой деятельности стала мысль о том, что продавцом вовсе не обязательно родиться, что существует набор определенных навыков, которые можно освоить. Для 1925 года это была невероятно смелая идея. В результате в торговлю пришли совершенно новые люди и, как повествуют рассказы тех времен, эффективность продаж резко возросла.

Третий значительный прорыв случился в 1970-х, когда исследователей заинтересовала мысль о том, что навыки и техники, которые работают при небольших продажах, могут серьезно отличаться от тех, что необходимы для более крупных и сложных сделок. Мне повезло стать одним из участников этой революции. В 1970-х я возглавлял большой исследовательский проект, в рамках которого отслеживалась работа 10 тысяч человек в 23 странах. Мы организовали наблюдение за сотрудниками и их предложениями о продаже, рассмотрев в итоге более 35 тысяч вариантов, и проанализировали, почему при комплексных продажах какие-то из них оказывались успешнее других. Проект длился двенадцать лет, и по его результатам было издано несколько трудов, первым из которых стала книга «СПИН-продажи» . Так было положено начало тому, что теперь мы называем эрой консультативных продаж. Это был прорыв, потому что появились более изощренные модели комплексных продаж и в итоге, как и при предыдущих прорывах, результативность значительно возросла.

За последние тридцать лет в технике продаж появилось множество небольших усовершенствований, но того, что мы могли бы назвать прорывами, меняющими условия игры, все-таки не наблюдалось. Да, появились такие понятия, как автоматизация продаж, воронка продаж и концепция CRM – управление взаимоотношениями с клиентами. Все бóльшую роль стали играть технологии. С появлением интернета произошли огромные перемены в транзакционных продажах. Но все эти изменения были отнюдь не революционными, зачастую сомнительными с точки зрения эффективности, и ни одно из них, по моему мнению, нельзя считать прорывом в полном смысле этого слова – изменением, которое позволило бы продавать совершенно по-новому и более эффективно.

Любопытно, что прорыв все-таки имел место – но на другой стороне торгового взаимодействия. Настоящая революция произошла в закупках. В 1980-е работа в этой сфере была кадровым тупиком, но сейчас закупки превратились в значимую стратегическую силу. Вооружившись действенными методологиями, такими как стратегия сегментации поставщиков и сложные модели управления цепочкой поставок, закупки потребовали фундаментальных изменений в продажах на уровне мышления.

Я все ждал, высматривая признаки того, как сфера продаж отреагирует на изменения в сфере закупок. Если и суждено состояться следующему прорыву в продажах, полагал я, то он должен стать реакцией на революцию в закупках. Это было похоже на ожидание неминуемого землетрясения. Ты знаешь, что оно должно произойти, но предсказать, когда именно, не можешь – ты только чувствуешь, что это случится, вот-вот случится. Но ничего подобного не происходило.