План по развитию отдела продаж пример. Объем продаж клиенту в июле. Совещания – мозговые штурмы, обсуждения

Апгрейд отдела продаж, или как увеличить продажи в два раза за короткий срок

Татьяна Соколова, stcg.ru

Справка об авторе. Татьяна Соколова, независимый консультант, кандидат экономических наук. Имеет многолетний практический опыт работы на ТОР-должностях по развитию бизнеса и постановке систем продаж, внедрению систем организационной эффективности предприятий в крупных компаниях различных секторов: фармацевтика, информационные технологии, аутсорсинг, FMCG.

Часто под «Построением отдела продаж» понимаются только задачи оперативного уровня, «затыкание дыр» временными мерами. Разве достаточно только изменить систему мотивации менеджеров, дополнить документооборот отдела, набрать новых менеджеров?! Иначе получится как в том анекдоте: поставили задачу рыть траншею отсюда до обеда, а лопату не дали.

Эта статья содержит выдержки из моей книги «Продажи для победителей», которая сейчас готовится к изданию.

Апгрейд (от англ. upgrade : up — повышение, grade — качество) — обновление, улучшение, усовершенствование. Прежде чем приступить к модернизации схемы продаж компании (оперативный уровень), сначала необходимо поработать над сбытовой политикой (стратегический уровень). Действительно ли основная проблема в том, что менеджеры работают «плохо», или все-таки нужно улучшить составляющие коммерческого предложения компании?

Что первично: «сбыт» или «продажи»?

Правила продаж и применяемый инструментарий диктует сбытовая политика. Сбытовая политика включает в себя (по приоритетам):

* Коммерческую составляющую: норма общей относительной наценки по компании и отдельным товарным группам; пороговые уровни рентабельности; виды базовых прайс-листов с описанием программ скидок для каждой группы клиентов. Речь идет не об экспертном принятии решений в стиле «наши клиенты стали жаловаться, что у конкурента товар дешевле… а не увеличить ли нам уровень крупно-оптовой скидки? …а потом отбить эти расходы, увеличив наценку?» Речь идет о системном прогнозировании финансово-экономических показателей. Желательно, чтобы этой функцией занимались выделенные специалисты, а не только коммерческий директор индивидуально. В задачи такого подразделения может входить:

- Например, обработка электронных прайс-листов основных конкурентов, просчет статистических показателей «дисперсии» (разброса цен) или СКО («средне-квадратического отклонения»), показывающего попозиционное отклонение уровней цен конкурентов и вашей компании от среднеарифметического уровня. Что позволяет оперативно реагировать на изменение цен отдельных SKU и не терять прибыль, перераспределять наценку между отдельными товарными позициями в рамках выдерживания общей нормы по товарному портфелю в целом, проводить «Оздоровление» ассортимента.

- Расчет порогов абсолютной и относительной торговой наценки. Когда ее уровень определяется, опять-таки не равняясь на прайс-листы основных конкурентов по выборочным SKU , методом телефонного обзвона («средняя температура по больнице»), а попозиционно при максимально-допустимом уровне коридора формирования конкурентоспособной цены. Ведь при многомиллионных оборотах компании — потеря в $0,02 с единичной товарной позиции может вылиться в довольно-ощутимую сумму упущенной прибыли. А если таких позиций много?

- Прогнозирование ожидаемых финансовых результатов деятельности (особенно если компания перекредитовалась и взяла на себя дополнительные риски). Не путать с табличками Excel , склонность к которым имеют многие финансисты. Речь идет о наличии в компании единой системы учета и планирования, а не о разрозненных «табличках», которые ведутся на уровнях разных отделов.

* Товарную составляющую: прежде всего, грамотно сбалансированный товарный портфель (портфель услуг), использование принципа ЖЦТ — «жизненного цикла товарных направлений»: наличие не только основных направлений, кормящих компанию, но и диверсификация рисков посредством развития новых «растущих»продуктов. Политика постоянной «отстройки» от конкурентов.

* Территориальная экспансия: поляризация на «правильных» целевых каналах сбыта. Постоянная разработка альтернативных, новых для компании сбытовых сегментов. Часто компании совершают ошибку, вступая в лобовую войну за популярный рыночный сегмент. Почему бы не опередить конкурентов и не войти в новый канал, о котором остальные еще даже не задумывались?

Если компания имеет четкую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами), быстро реагирует на действия конкурентов и обладает уникальным торговым предложением — тогда можно переходить к наведению порядка в отделе продаж.

Система планирования

Самый адекватный план продаж появляется на стыке столкновения интересов финансовой и сбытовой службы, когда финансисты утверждают: «Приносимая отделом продаж прибыль не покрывает всех расходов по компании, а для формирования инвестиционной подушки на развитие нужно увеличивать оборот», — а продажники отвечают: «Мы продаем столько насколько возможно, увеличьте уровень разрешенных скидок, которыми мы можем привлекать клиентов!» В общем виде система планирования может выглядеть следующим образом (Рис. 1):

Рис. 1. Системный подход к организации продаж

Наиболее часто встречаются две схемы планирования:

1. В компании существует финансовый департамент. Который «спускает» отделу продаж рекомендуемый БДР (бюджет доходов-расходов) и «привязывает» к нему принудительный план по обороту. При этом все расходы, необходимые для поддержания работы отдела продаж нещадно урезаются. Это т. н. схема продаж «от финансистов» когда часто дополнительную прибыль пытаются получить за счет завышенной товарной наценки — забывая про эффективные «продажные» схемы. Возникает «кассовый разрыв», план по-прежнему отделом не выполняется, в команде растет недовольство. А если в ситуации такого диктата компания начинает еще и применять штрафные меры, утверждая «Менеджеры работают плохо! Всех уволим!» — предсказать плачевный исход такого подхода нетрудно. Вплоть до коллективного ухода всей команды менеджеров с уводом наработанной клиентской базы.
2. Я же в своей работе использую противоположную схему прицельного «точечного» подхода «от продаж» . В отделе продаж активно используется техника «бюджетирования» . Менеджер в конце каждого отчетного месяца подает собственный прогноз продаж по своим клиентам на предстоящий рабочий период. Конечно, продавцы люди неглупые и будут стараться занизить такой прогноз, чтобы им не спустили завышенный план. Иногда вводят поправочные коэффициенты — уровни вероятности совершения сделки (заказа): 50 %, 80 %, 100 %. Но достаточно ли этого?!

Избежать ситуации «размытых» прогнозов можно за счет следующего подхода:

Таблица 1. Параметры организации системы бюджетирования продаж

Таким образом, при такой прозрачной системе ожидаемые показатели развития оборота клиентских групп (прогноз продаж, план развития клиентов) очевидны и предсказуемы.

Рисунок 2. Пример ABCD -анализа

При ABCD -анализе используется техника перекрестных таблиц ( OLAP -кубов). В зависимости от стратегических сбытовых целей (например, «увеличить рентабельность конкретной клиентской группы», «поднять долю товарной группы ХХ в общих отгрузках») в качестве «осей» таблиц могут использоваться необходимые параметры. Программистам доработать необходимые настройки в базе достаточно несложно.

План продаж — выполнить!

Итак, менеджеры построили прогноз продаж, который порадовал и финансистов, и собственников компании. Но по-прежнему возникает ситуация, когда менеджеры более успешно продают популярный у клиентов ассортимент (Hot Line ), ссылаясь на то, что «остальной товар идет плохо». Типичное возражение слабых продавцов «клиенты говорят, что дорого» в учет брать не будем. Сильный продавец делает упор не на цене, а умеет обыгрывать уровень цен конкретными преимуществами товара и предоставляемыми за счет них выгодами.

Для увеличения продаж неключевого (остального) ассортимента можно использовать следующие инструменты:

* Программы «Марка месяца» . Целевой товарной группой может являться «неходовая» группа товара на складе, неликвиды, зависший переизбыток товарного запаса — которые надо быстро продать. По каждому менеджеру рассчитывается средний уровень продаж целевой марки (группы товаров) за несколько последних месяцев, и озвучивается на текущий месяц процент прироста уровня продаж к среднему. Желательно премировать менеджеров, показавших максимальный темп прироста.

* Использование в системе мотивации плановых Smart -задач. В отличие от постоянно-действующих kpi-задач (оборот, прибыль, число новых клиентов), на необходимый период времени можно «включать» и т. н. проектные (временные) Smart-задачи. Например, «увеличение доли сопутствующего ассортимента в заказах клиентов до 15 %». Или «доля продаж товарной категории ХХХ в общем объеме продаж менеджера должна составлять не менее 40 %». Естественно, что уровни долей должны быть точно просчитаны исходя из реально-достижимых показателей увеличения эффективности работы менеджера, а не определены экспертным путем «с потолка», или «потому что мы так хотим».

Пример «привязки» к системе мотивации менеджера Smart-задач приведена в таблице 1.

Таблица 1. Пример системы сбалансированных показателей

Примечание: считается правильным, когда доля премии (бонуса) в общем совокупном доходе менеджера составляет 60—70 %. В приведенном примере описана схема мотивации менеджера-«привлекателя», основной упор которого делается на привлечение новых клиентов и проектные (обеспечивающие выполнение этого параметра задачи).

Ступени перехода на каждый новый плановый уровень показателя должны быть постепенными. Например, если доля продаж отдельного менеджера в общих продажах отдела составляет 8 %, то ему легче выйти на уровень 15 %, нежели прыгнуть сразу на 33,3 % (если в отделе работает три человека, и мы предполагаем, что вклад каждого должен быть равным). Пример план-фактного контроля объема продаж приведен в таблице 2.

Таблица 2: рабочая форма по контролю индивидуального вклада менеджеров

Примечание: полезно контролировать не только общее выполнение плана продаж каждым менеджером. Но и отслеживать выполнение «плана периода» (за отработанное число дней месяца). Особое внимание при этом следует уделять сравнению таких показателей, как:

общий процент выполнения плана по отделу с процентом выполнения каждого менеджера (выявлять причины отставания и «подтягивать» отстающих);

общая дневная плановая продажа по отделу в день с показателем дневной продажи каждого менеджера (не стоит допускать авральной ситуации в отделе, когда пытаются выполнить план за оставшуюся последнюю рабочую неделю месяца);

сумма отклонения от плана периода, которую менеджеру придется «добирать» дополнительно за оставшиеся рабочие дни.

Суть активных продаж: продажи должны быть управляемы и предсказуемы!

Суть управления продажами: не в должностных инструкциях, а в точных техниках и используемых инструментах!

Но я убеждена, что достигнуть желаемого результата можно меньшими вложениями. Прежде всего, за счет системного подхода: модернизации предложения компании с учетом происходящих изменений на рынке; более эффективного перераспределения функционала работающих менеджеров; налаживания системы прозрачной отчетности, позволяющей оперативно принимать решения. Еще немаловажный факт: у компании должна быть цель, которая может выражаться в увеличении объема продаж, количества новых сделок, притока новых заказов и т. д. Цель всегда имеет ограничение по времени, поэтому главное — донести цели и задачи до своей команды, сделать их общими и пошагово следить за их достижением. В этом поможет грамотно выстроенная система мотивации, прописные скрипты по работе с клиентами, знание рынка и его потребности на данный момент.

И, самое главное, компания не должна переставать развиваться, быть открытой к новым эффективным технологиям продаж!

Функциональные обязанности и эффективность

Часто менеджеры не выполняют план из-за того, что попросту вынуждены заниматься не только продажами непосредственно, но и дополнительными функциями. Занимаясь реструктуризацией продаж, я часто провожу разделение функциональных обязанностей сотрудников. Перестраиваю и модернизирую «линейную» структуру (когда каждый менеджер занят абсолютно всеми функциями: от привлечения клиентов до обслуживания прохождения заказа и беготни на склад — что, согласитесь, не очень эффективно) в «дивизионную» структуру продаж . Когда создаются мини-подгруппы («дивизионы»), состоящие из специалистов разного профиля), но взаимоувязанные системой мотивации на общий командный результат. Пример построения подобных дивизионов приведен на рисунке 3 (таблица 3).

Поскольку объем продаж влияет и на уровень доходов, и на имидж компании, мы решили разобраться, как составить грамотный и реалистичный план развития продаж. О том, какие интересные задачи придумать продавцам и как реализовать корпоративную стратегию организации, читаем ниже.

Предпосылки создания

Благополучие и стабильность компании напрямую связаны с работой менеджеров и продуктивностью управления . Прежде чем заняться апгрейдом, необходимо проработать над политикой этого подразделения. Структурировать рабочий процесс и добиться невероятных высот поможет детально продуманный план мероприятий по повышению продаж.

План продаж – это комплексный документ, формулирующий базисные направления, принципы и методы достижения конкретных целей в рамках общей коммерческой стратегии компании.

К первостепенным причинам разработки плана развития по сбыту товара относятся:

• Создание отдела продаж.
• Отставание от имеющегося плана продаж.
• Переход от к «горячим» клиентам.

Отсутствие плана развития продаж не критично для малогабаритных компаний, т.к. зачастую сотрудники выполняют функции нескольких специалистов. Для отражения сбыта товара достаточно пары схематичных диаграмм или графиков.

Отсутствие плана развития продаж не критично для небольших компаний, где зачастую сотрудники выполняют функции нескольких специалистов.

Для крупных организаций, где внушительная клиентская база, наличие плана – обязательное условие. В них отдел продаж занимается не только поиском потенциальных покупателей, но и оформлением договоров и иным сервисом. Таким образом реализовывается корпоративная стратегия компании, предусматривающая продвижение торговой марки и захват частичной доли рынка.

Основные требования

Чтобы составленный документ оказался полезным и рентабельным в работе, к его созданию необходимо подойти с должным вниманием и отношением. К ключевым аспектам плана увеличения продаж относятся:

1. Оценка ситуации. На основании макро- и микроэкономических тенденций рынка представляются проблемные участки работы компании, требующие незамедлительного вмешательства отдела продаж.
2. Постановка цели. Новая стратегия определяется согласно глобальному бизнес-плану компании.
3. Выбор стратегии. Выводится новая тактика работы, нацеленная на улучшение ситуации и корректировку существующих принципов и способов развития отдела продаж.
4. Перечень действий. Разрабатывается четко сформулированный список задач, способствующий оперативному достижению цели как помесячно, так и поквартально. Назначаются ответственные исполнители.
5. Определение хронологических рамок. Расписываются сроки выполнения каждой задачи в отдельности и период реализации всего плана в частности. Обычно это 3-5 лет.
6. Объективный анализ. Представленный алгоритм действий должен быть адекватным и соизмерим со временем, цифрами и возможностями компании.
7. Поиск оптимальных средств. Для воплощения плана продаж избираются максимально действенные методы и инструменты (планерка, отчеты и прочее).
8. Планирование кадрового состава. Выясняется необходимое количество кадрового персонала и его соответствие профессиональному уровню.
9. Автоматизация процесса. С целью экономии времени и упрощения работы предугадывается возможность модернизации оборудования или программного обеспечения.
10. Утверждение плана.

Пример на практике

Вариантов для развития работы по сбыту товара множество. Блестящий образец оптимизации отдела продаж одной организации может быть удачно применен и в другой, имеющей подобные цели. В качестве примерного плана развития продаж послужат две ситуации.

Первая стратегия – четкое разделение зон ответственности всех менеджеров, где за каждым закреплена конкретная задача по намеченному направлению. Вторая тактика – строгое разграничение отдела продаж на две отдельные структуры, каждая из которых занята исключительно своей сферой деятельности: либо поиском потенциальных клиентов, либо обслуживанием привлеченных покупателей.

Первая стратегия – четкое разделение зон ответственности всех менеджеров, где за каждым закреплена конкретная задача по намеченному направлению.

Специфика разработки плана развития продаж заключается в том, что для его составления важно обладать специальными знаниями, разбираться в вопросах оптимизации каждого инструмента в рекламной среде, анализировать маркетинговые составляющие. От выбора стратегии развития отдела продаж определяются стратегическое направление компании, возможности и риски реализации товара.

Чтобы составить план развития отдела продаж и внедрять изменения, необходимо понять, что именно нужно менять для получения максимального эффекта. Для этого надо использовать принцип Парето.

Всемирно известный принцип Парето гласит о важности концентрации своего внимания на действиях, которые дают максимальных эффект. Эти действия составляют лишь 20% от ваших усилий и дают 80% результата.

• 20% вашего ассортимента обеспечивают 80% товарооборота
• 20% покупателей приобретают 80% вашей продукции
• 20% продаж приносят 80% прибыли

План развития: анализируем свой бизнес

План развития: устанавливаем показатели

Как только вы поняли, какие сотрудники, каналы, клиенты приносят вам 80% результата, нужно поставить задачи в цифрах.

Какие показатели могут быть включены в план развития отдела продаж:

1. Размер прибыли
2. Эффективность работы менеджеров
3. Количества звонков
4. Конверсия входящего трафика
5. Доля в клиенте
6. Количество стратегически важных клиентов
7. Эффективность бизнес-процессов
8. Рост базы клиентов

Эти показатели нужно сформировать, учитывая ваши слабые места. Если вы плохо работаете с текущими клиентами – нужно поставить план развития по увеличению доли в текущих клиентах. Если плохо конвертируете в продажу новых клиентов – поставьте в план развития показатели работы со входящим потоком или холодным трафиком.

План развития отдела продаж: считаем ежедневную активность

План развития отела продаж должен включать в себя мероприятия по анализу его текущей структуры и , а также их коррекции в случае необходимости.

Принципы, которые следует использовать, исправляя ошибки в коммерческом подразделении, довольно просты и в то же самое время очень эффективны.

1. Если у вас нет компетентного руководителя отдела с релевантным опытом продаж () в нужной сфере, то можете быть уверены, что вы как собственник теряете деньги и упускаете время. Теряете деньги, так как просто не в состоянии уследить за всем, что происходит в коммерческой структуре. Теряете время, так как должны заниматься стратегическим развитием бизнеса, а не оперативкой. Пока вы тоните в рутине повседневных забот, вас обходят конкуренты.

2. Всегда помните о норме управляемости. Один человек просто не в состоянии управлять более, чем 7 подчиненными. Это непреложный закон эффективного менеджмента.

3. Если в компании практикуют подход – «все занимаются всем», то, скорее всего, в отделе царит хаос, а собственник вообще не понимает, как его продавцы делают результат.

У коммерческой структуры компании 3 основные функции:

• лидогенерация – поиск клиентов,
• первичное – продажа новому клиенту,
• обслуживание текущей базы.

Желательно, чтобы перечисленный функционал распределялся между разными лицами. Не допускайте ситуации, в которой продавец сам находит покупателя, потом продает, а после берет на текущее обслуживание.

4. Помимо функционального деления и при должном уровне развития бизнеса следует начать выделять сотрудников под отдельные спецзадачи и проекты. Оснований для этого может быть, как минимум, 3.

• Продукты слишком разные и их реализация плохо сочетается в руках одного продавца. Требуется более глубокая специализация
• Целевые аудитории очень непохожи друг на друга.
• Способы продаж на разных территориях отличаются кардинально.

5. Используйте принцип «разделяй и властвуй». Так, если в отделе продаж уже более 6 сотрудников, то их необходимо разделить на 2 группы. Второй группе также потребуется РОП. Такой шаг самым благоприятным образом скажется на выручке. Во-первых, у вас появится полноценная альтернативная структура, а это страховка от невыполнения плана. Во-вторых, люди станут конкурировать друг с другом, то есть заниматься делом.

Мы показали, с чего начать составление плана развития отдела. Используйте советы. Возможно, вам придется сократить организационную структуру отдела, провести ротацию кадров или перераспределить покупателей между менеджерами. Главное, чтобы все изменения позволяли при минимальных усилиях получать отличные результаты.

Для эффективного управления компанией коммерчески директор должен разобраться c 5 основными аспектами планирования своей деятельности.

1. Разобраться в психологии продавца. Воспринимайте сотрудника через призму будущее/прошлое/настоящее. Руководитель отдела должен постоянно возвращать продавца к позиции «сейчас». В этом поможет техника Брайана Трейси, основанная на трех китах:

• поставить план на 1, 3, 5, 10 лет,
• осознать позиции сегодняшнего дня,
• спрогнозировать методы выполнения плана.

2. Внедрить технику SMART. Она позволит добиться поставленных целей.

План работы начальника отдела продаж () должны быть полностью согласован с критериями этой техники постановки целей.

S - specific - конкретная;
M - measurable - измеримая;
A - ambitious - амбициозная;
R - relevant - релевантная;
T - time bound - ограниченная во времени.

Эти критерии работают вне зависимости от уровня целей и сотрудников. В том числе и для РОПа.

• Конкретность

У РОПа совершенно конкретные цели – выполнить план продаж за определенный период времени. Обычно это месяц. Таким образом, конкретность проявляется в 3 моментах:

1. Выполнить план по закрытию сделок
2. Сделать это к определенному сроку
3. Достичь запланированного объема в спрогнозированных предварительно цифрах выручки.

• Измеримость

Измеримость цели (конкретного объема выручки к определенному сроку) выражается в ее предварительной декомпозиции на более мелкие показатели. Вплоть до ежедневных, о которых говорится чуть подробнее ниже. Выполнение данных показателей подчиненными и контроль за ними производится на ежедневной основе. Замеры полученных внутридневных результатов будут свидетельствовать о том, что движение к цели происходит равномерно в каждый момент рабочего времени.

• Достижимость и амбициозность

Амбициозность цели – это как раз для РОПа. Выполнение плана работы начальника отдела продаж за каждый конкретный период должно восприниматься им как достижение. Причем, чтобы не снижать его тонус планы должны раз от раза расти или, по крайней мере, оставаться на прежнем уровне в случае воздействия сильных внешних факторов. К последним относится сезонность и законодательные изменения, влияющие на отрасль. Свою амбициозность РОП должен транслировать подчиненным не только с помощью «ура – мы самые лучшие» речей, но и логически, через достижимость. То есть объяснив, что, если сотрудник сделает, например, столько-то звонков, проведет столько-то встреч, выставит коммерческих предложений, согласует договоров и т.д., то он выполнит свою часть работы к концу планируемого периода.

• Релевантность

Релевантность – качество, которое должно пронизывать весь процесс планирования: начиная с цифры выручки до объема ежедневной нагрузки на 1 менеджера. Нужно задавать себе вопросы:

1. Способны ли мы достичь того уровня выручки в существующих условиях
2. Нужен ли нам такой объем с учетом получаемой маржинальности
3. Выполнимы ли полученные в результате декомпозиции ежедневные показатели с учетом стандартов труда отрасли, количества сотрудников и технической оснащенности компании (речь о том грамотно ли внедрена ).

• Ограниченность во времени

Самый простой показатель для РОПа. Естественно, план на то он и план, чтобы быть выполненным в срок.

3. Использовать фразы маркеры. Руководитель отдела с помощью специальных фраз-маркеров актуализирует цель перед своими подопечными.

4. Внедрить растяжку. Коммерческий директор на личном примере показывает свои доходы и мотивирует сотрудников продавать больше, чтобы приблизиться к доходам начальника.

5. Изменить систему мотивации в отделе. Составить ее из трех блоков — твердый оклад, мягкий оклад ( по звонкам и встречам) и бонусы. Тогда работа менеджеров будет более активной.

Твердый оклад при этом не должен превышать 30% от дохода продавца.

Мягкий оклад за KPI или выполнение ключевых показателей эффективности оплачивается из расчета не более 10% от зарплаты.

А вот с бонусами все несколько сложнее. Они составляют не менее 60% вознаграждения менеджеров в наиболее успешных компаниях. Но при этом нельзя просто назначить прямой процент с выручки от продаж и успокоиться. Это не сработает. Поэтому берем на вооружение принцип «больших порогов».

Принцип «больших порогов» подразумевает, что как план работы начальника отдела продаж, так и индивидуальный план каждого продавца будет выполняться с необходимым рвением. Достигается это путем внедрения чек-поинтов, по достижению которых вознаграждение сотрудника будет увеличиваться. Приведем пример.

В одной из компаний, обратившейся в Oy-li, с целью настройки системы продаж ввели такую систему:

• менее 80% выполнения плана - 1% от оборота
• от 80% до 110% — 2% от оборота
• свыше 110% — 3% от оборота

Как видите она основана на «порогах»: менее 80%, 80-110%, свыше 110%.

План работы начальника: 3 вида контроля сотрудников

В план начальника обязательно входит проведение собраний для сотрудников отдела. Они предназначены для фиксации и резюмирования обещаний подчиненных. Собрания бывают 3 типов.

1. Еженедельные. В план работы начальника должно входить подведение итогов недели, составление плана и анализ текущих сделок (выявление ошибок, работа над возражениями и т.д.)

2. Ежедневные. Так называемая планерка в отделе. Здесь озвучиваются цели на текущий день и подводятся итоги вчерашних событий по промежуточным показателям эффективности.

3. Пятиминутка. Работа начальника заключается в проведении собраний 2-3 раза в день с отдельными сотрудниками для решения мелких текущих задач и контроля оплат.

Для контроля и проверки сотрудников компании, необходимо внедрить систему отчетов через CRM. Благодаря этой системе можно проследить работу сотрудников, настроить воронку, проанализировать каналы продаж и многое другое.

Помимо этого, начальник должен осуществлять контроль сотрудников посредством современных средств коммуникации (WhatsApp, Skype, Viber). Используя эти каналы, можно получить отчеты по факту оплат, контролировать местоположение продавцов и быть на связи с подчиненными в любое время.

План работы начальника отдела продаж: 3 вида ежедневного контроля

План работы начальника отдела продаж подразумевает обязательный контроль всех «узловых» моментов, способных отразиться на ежедневном результате. Имея на руках плановые цифры по выручке и количеству ежедневных действий, руководитель должен контролировать на ежедневной основе 3 вида показателей.

1. Количественные ежедневные показатели эффективности. К ним относятся звонки, отправленные коммерческие предложения, назначенные встречи, проведенные презентации и т. д. При условии, что качество входящих лидов и уровень мастерства продавцов на уровне, исполнение количественных показателей даст необходимый результат.

2. Количество продаж в соответствие с «ежедневным планом оплат».

3. Процент выполнение плана на текущий день. Это показатель того с какой «скоростью» движется продавец и успеет ли он выполнить план.

План работы начальника: мотивация и 3 направления обучения

Хороший РОП должен думать о своем персонале, как о главном двигателе бизнеса. Даем советы, как превратить своих сотрудников в слаженно работающую машину.

1. Мотивируем сотрудников

• Я. Сотрудник компании желает получить выгоду только для себя.
• Ты. Продавец заинтересован в развитии своего коллектива.
• Дело. Продавец хочет объять необъятное, захватить новый сегмент рынка, выйти на новую территорию.

2. Обучаем сотрудников

В плане начальника одной из самых важных позиций должно быть обучение персонала. Чаще всего оно опирается на 3 направления активности.

• Осуществлять руководство отделом
• Составлять планы
• Создавать и внедрять мотивационную модель
• Принимать участие в подборе и обучении сотрудников
• Организовать работу по привлечению новых клиентов и развитию текущей базы
• Формировать разные виды отчетов
• Принимать участие во внедрении инструментов
• Проводить анализ экономической ситуации на рынке, следить за работой конкурентов
• Быть представителем компании на различных бизнес-мероприятиях и т.д.

Безусловно, подбирать кандидатуру на эту позицию нужно вдумчиво. Кандидат должен соответствовать ряду требований. Оценивается основное образование и повышение квалификации, опыт работы, в том числе в продажах и на руководящих позициях. Сейчас во многих компаниях не просто приветствуется, а необходимо знание иностранного языка, может потребоваться наличие водительских прав и автомобиля.

Мы рассказали, как составить эффективный план работы начальника, чтобы упростить задачи по организации и контролю менеджеров. Используйте эти инструменты, и вы сразу увидите результат, выраженный в финансовом эквиваленте.