Почему спад продаж. Основные причины снижения выручки. Что делать, чтобы остановить этот процесс? Объем продаж - это, определение

Жизнь как зебра: черная полоса сменяет белую. И для бизнеса это тоже как нельзя более справедливо: то снижение выручки, то повышение. Наверняка каждый деловой человек переживал времена, когда в его фирме происходило снижение выручки из-за уменьшения объема продаж. Тут главное – не паниковать и в спешке не наломать дров. Некоторые бизнесмены в такой ситуации сразу же решают избавиться от одного ассортимента товара и закупить другой, сделать перестановку кадров, а то и полностью поменять давно слаженную команду. Прекратится ли после этого снижение выручки?

Вы узнаете:

• Какие факторы влияют на уровень выручки.
• Каковы причины снижения выручки от реализации.
• Как проводится анализ снижения выручки на предприятии.

Почему снижение выручки опасно для предприятия

Для начала давайте дадим определение собственно выручке. Это сумма денежных поступлений от реализации товаров предприятия, которая одновременно является главным источником финансирования деятельности этой организации. Общая выручка фирмы – это совокупность трех основных направлений деятельности:

• выручка от продажи товаров и оказанных услуг. По большому счету это главная задача предприятия;
• выручка от инвесторов через размещение своих акций и облигаций;
• выручка от инвестиций: денежная прибыль благодаря продаже ценных бумаг и внеоборотных активов.

Как уже говорилось, данные виды деятельности и формируют общую выручку, ее снижение или повышение. Тем не менее, один из них является главным, а именно основная деятельность предприятия, то, ради чего оно собственно и существует, – выпуск и реализация той или иной продукции ради выручки.

Вообще, реализация продукции – последний этап цикла работы компании, который к тому же имеет основное значение. Ибо без выручки нельзя начать новый цикл производства, невозможно поддерживать кругооборот денежных средств . Снижение доходов – простой производства. Что такое реализация продукции? Это товары, купленные потребителем в розницу или вывезенные со склада оптом, причем уже полностью оплаченные. Важно помнить, что разного рода косвенные налоги в выручку не входят, для них существует отдельная графа учета.

От чего зависит снижение или повышение выручки вашей фирмы? Снижается она или растет? Здесь играют роль множество различных факторов, как то: ассортимент реализуемого товара, его качество и количество, расчетно-платежная дисциплина и, разумеется, ценовая политика компании.

Общее количество проданного товара, а соответственно и выручки напрямую связано с его изготовлением, а также с остатками продукции из прошлого цикла производства, «переходящими» из месяца в месяц, из квартала в квартал или даже из года в год.

Вывод прост: выручка от продукции и оказанных услуг – главная материальная составляющая благосостояния предприятия. Ибо без собственных постоянно находящихся в обороте и пополняющихся ресурсов ни одна фирма на плаву долго не продержится.

Факторы снижения выручки

Факторы, которые влияют на величину выручки от реализации, можно разделить на два вида: те, что завязаны на работу самого предприятия, и те, что нет.

Факторы, от которых зависит величина повышения или снижения выручки фирмы:

• ассортимент выпускаемых товаров;
• объем продукции;
• качество товаров, а также способность их конкурировать с другими подобными на рынке;
• ценовая политика фирмы;
• какими способами можно рассчитаться за товар (чем больше возможных форм расчета, тем лучше);
• отгрузка продукции (в приоритете разнообразие способов отгрузки);
• стабильность и цикличность работы предприятия;
• комплектность товара;
• и, конечно, один из основных факторов – спрос на продукцию.

Теперь о форс-мажорных факторах, которые с деятельностью предприятия и его повышенной или пониженной выручкой никак не связаны. Это:

• проблемы с банком (например, задержка с расчетами);
• трудности с транспортом (опоздание, поломка и т. д.);
• задержка или отказ от оплаты товаров покупателями (по самым разным причинам).

Техники продаж, которые уберегут от снижения выручки

Вы уже применяете дополнительные и перекрестные продажи, регулярно проводите акции, предлагаете товары-«локомотивы», а выручка все равно снижается? Попробуйте внедрить небанальные методики от редакции журнала «Коммерческий директор», которые привлекут внимание даже равнодушных клиентов и мотивируют их к покупке.

Возможные причины снижения выручки от реализации

• Сезонное падение спроса

Спрос на многие потребительские товары так или иначе завязан на сезоне, и с этим ничего не поделаешь. Кому нужны лыжи летом, если ты, конечно, живешь не на Крайнем Севере? Но есть и хорошая новость: к сезонному снижению выручки определенный бизнес давно приспособился и рассчитал все свои шаги «от» и «до». Так что на годовой финансовый итог устоявшихся предприятий снижение сезонной выручки особого влияния не оказывает. Если же вы задумали выйти на совершенно новые рынки, то обязательно стоит обратить внимание на их специфику именно в этом плане. Например, снижение выручки летом на юге Европы. Кто не слышал о сиесте в жаркой Испании? Продавцы меньше работают в течение дня, покупателей реже встретишь в магазинах. Потому и идет снижение выручки. Так что «шопинговые» сиесты вполне могут продолжаться по паре месяцев из-за той же самой нестерпимой жары.

• Утрата продуктом популярности

Помните фразу: «Ничто не вечно под луной»? Еще одна причина снижения выручки совершенно банальна. Клиент просто-напросто потерял интерес к производимым фирмой товарам. Почему вдруг? Причин может быть множество. Или ваша продукция устарела. Или у конкурентов появился сопоставимый по качеству товар, только гораздо дешевле. Или, наконец, просто изменилась мода, которая, как известно, дама капризная. Как следствие – снижение выручки.

• Уход клиентов к конкурентам

Конкуренция – благо для потребителей и извечный раздражитель представителей бизнеса. Снижение выручки может случиться буквально в любую минуту, а самое обидное, что тут от вас иногда ничего не зависит. Появилась на рынке сильная конкурирующая компания – все, выручка моментально снижается. Начали конкуренты продавать товары по демпинговым ценам – опять снижение выручки. И подстраховаться тут невозможно. Принять игру на понижение цен – так или иначе потерять еще больше, бороться с конкурентом-«тяжеловесом» – вообще можно остаться без выручки.

• Падение спроса в кризис

«Кризис», снижение производства – одно из самых страшных понятий для предпринимателей. Кризис – это всегда пониженная покупательская способность населения. И как следствие – снижение выручки. Кстати, зачастую люди не тратят деньги вовсе не потому, что их нет. Просто банально экономят: «А вдруг что?», «Сколько еще эта беда продлится?», «Лучше уж подождать, пока все не уляжется…». В случае кризиса от «недостатка внимания» больше всего страдают товары немалой стоимости (машины, квартиры), а также те, без которых «пока можно обойтись». И снова происходит снижение выручки.

• Переизбыток выданных населению кредитов

По мнению многих экспертов, зачастую причиной кризисов (а как следствие, и снижения выручки предприятий) являются выдаваемые направо и налево кредиты. Это как раз та самая палка о двух концах. Вроде бы благодаря наличию свободных денег у населения (спасибо банковским кредитам) и возможности покупать дорогие вещи «в долг» фирма увеличивает снижающуюся выручку, что не может не радовать. Только вот деньги имеют свойство быстро заканчиваться. И что потом? А затем идет снижение выручки. Потому как значительная часть ежемесячных доходов среднестатистической семьи уходит как раз на погашение этих самых кредитов. А ведь еще за коммунальные услуги платить надо и банку задолженность возвращать, и продукты питания в последнее время все дорожают и дорожают. В итоге на «необязательные» покупки средств элементарно не остается, и многие фирмы и предприятия с огорчением констатируют снижение выручки.

• Несбалансированность ассортимента

Из подзаголовка ясно, что ассортимент организации должен быть как можно более сбалансированным во избежание снижения выручки. Для этого лучше выпускать товары как для заработка, так и для оборота. У второго вида продукции, правда, всегда есть конкуренты, но также постоянно на нее есть и спрос. Возьмем простой пример. В последнее время среди населения стала модной термопечать – перенос рисунков на все что угодно, начиная с чашек-блюдец и заканчивая подарочными графинами с фотографией именинника. Как говорится, у кого на что фантазии хватит. Так вот, оборудование для термопечати стоит не так уж и дорого благодаря высокой конкуренции. Зато желающих «перевести» забавный рисунок на любимую майку или футболку хоть отбавляй! А значит, и спрос на оборудование не угасает. И снижения выручки нет. Исходя из данных реалий, политика компании, подвизавшейся в этой сфере, должна быть достаточно гибкой. Это значит, что в определенной ситуации продажа именно оборудования для термопечати будет составлять примерно половину от всей получаемой фирмой выручки. Более того, о снижении прибыли даже речь не идет.

• Некомпетентность и пассивность работников организации

Здесь все более или менее понятно: в снижении выручки зачастую виноват персонал. Что тут можно сделать? Прежде всего, проанализируйте работу сотрудников фирмы, в частности, менеджеров по продажам. Вы зря им платите деньги, если:

• Они предлагают клиентам то, что им легче продать . Снижение выручки обычно происходит из-за недостатка стимулов персонала к хорошей работе. Вместо того чтобы продавать товары, приносящие наибольшую прибыль фирме, менеджеры советуют покупателям то, что нравится им самим, потому что так проще. И ведет к неминуемому снижению выручки.
• Специалист по продажам работает в спешке именно для того, чтобы избежать снижения прибыли. Но давно известно: поспешишь – людей насмешишь. В данном конкретном случае оставишь людей без возможности выбора, так как ассортимент на полках не полный. Спешка порождает невнимательность, в результате ходовой товар вовремя не доставлен со склада. Как следствие – снижение выручки без всякого кризиса.

Как определить, по каким причинам происходит снижение показателя выручки

Тут ничего сверхсложного нет. Просто попробуйте подумать над следующим:

1. Какая была выручка в прошлом году в тот же период времени? Может, это обычный сезонный спад, и снижение выручки – это нормально?
2. Продолжая говорить о сезоне, подходит ли под него ассортимент на прилавках? Чем шире ассортимент, тем больше выручка. Ну или хотя бы меньше снижение прибыли.
3. Бывает и такое: товара продано почти или ровно столько же, сколько и в прошлом году, а снижение выручки – факт. Тут, скорее всего, дело в ценовой политике компании.
4. Если снижение выручки не из-за сезонного спада, не из-за ассортимента и не из-за цен, хорошо подумайте, какие изменения произошли в фирме за последний год? Два или три года? «Инкубационный период» некоторых финансовых «болезней» может быть довольно продолжительным. А финансовая «болезнь» – это неминуемое снижение выручки.
5. Возможно, причина в каком-то вашем действии? Или, точнее, бездействии? Может, начали экономить на рекламе? Последствия минимизации рекламы, а то и полного отказа от нее проявляются тоже далеко не сразу и зачастую ведут к снижению выручки.
6. Как обстоят дела внутри фирмы, а точнее, с ее сотрудниками? Не стоит, разумеется, подозревать каждого второго, но бывает, снижение выручки компании – следствие банального воровства.
7. И наконец, если по всем параметрам норма, все в точности так же, как и год, и два назад, значит, дело не в вашей компании. И снижение выручки зависит не от вас. Не пора ли задуматься о конкурентах? Если они громко о себе не заявляли, это совсем не значит, что люди бездействуют. Что-то они явно предпринимают и забирают часть вашего дохода себе. У вас снижение выручки, у них, наоборот, рост.

Как провести подробный анализ снижения выручки на предприятии

С чего нужно начать анализировать? Сразу изучать снижение или повышение выручки по всей компании не стоит, сосредоточьтесь сперва на его структурных подразделениях. Посчитайте вклад всех отдельно взятых организационных единиц в дело всего предприятия, причем составьте ежемесячный график снижения или повышения прибыли за последние года. Существуют специальные индексы, с помощью которых можно отразить снижение или рост цен в действующих или сопоставимых ценах. Помогут также индексы изменения цен на те или иные товары.

Если кривая выручки компании все время стабильно растет, значит, с вашей фирмой все в порядке, так и должно быть в идеале. Если идет снижение, надо задуматься. А вообще, причины снижения или повышения в динамике цен можно измерить с помощью приемов факторного анализа.

Анализируя состояние своего предприятия, не забудьте про определенные показатели, которые, так или иначе, взаимосвязаны с объемом продаж товара и прибылью компании. Показатели снижения или повышения следующие:

• количество выпускаемого товара;
• запасы продукции в складских помещениях предприятия;
• договоры на определенное количество товаров компании. Соответствие данного количества техническим возможностям организации;
• насколько полно и качественно выполняются договоренности по изготовлению и погрузке товара;
• доля погашения дебиторской задолженности.

Если вы намерены верно оценить гарантии получения наибольшей выручки (и тем более не снижения ее) от продажи товара, нужно правильно просчитать баланс между количеством заказов продукции, возможностями ее производства и объемом продаж. Также совершенно необходим баланс между объемами производства в компании и их синхронное изменение. Если условие не будет выполнено, вы рискуете получить снижение выручки. Итак, необходимо проанализировать изменение следующих пунктов:

• Низкий или снижающийся уровень реализации продукции . Причиной снижения выручки могут являться как проблемы с продажей товара, так и завышенное производство продукции. В списке также нарушение договоров и проблемы с платежной дисциплиной.
• Темпы роста объема производства превышают темпы роста объема реализации . Причин тут масса. Неверный рыночный прогноз касательно спроса на продукцию, чреватый снижением прибыли. Неправильно заданная динамика развития предприятия. Товары фирмы в какой-то момент банально перестали пользоваться спросом у потенциальных покупателей – отсюда и снижение выручки.
• Темпы роста объема производства ниже темпов роста объема реализации . То же снижение прибыли. Но здесь обратная ситуация по сравнению с предыдущей. И еще неизвестно, какая из двух хуже. В данной ситуации есть риск нарушить заключенные заранее договора, а в лучшем случае просто получить дефицит продукции на продажу. Впрочем, иногда снижение выручки от производства обусловлено переизбытком товара «про запас».
• Темпы роста объема производства превышают темпы роста объема производственных заказов в соответствии с заключенными на данный момент времени хозяйственными договорами поставки продукции . Снижение выручки может происходить из-за того, что от товара «отвернулись» постоянные клиенты фирмы. Также в числе возможных причин снижения выручки – не до конца разработанная программа компании по выпуску продукции, слишком быстрое изменение рынка, на которое не успели вовремя среагировать. В данном случае, пока не обдуманы альтернативные варианты продажи товара, он так и будет без толку занимать место на складах. А значит, гарантировано неизбежное снижение выручки.
• Темпы роста объема производства ниже темпов роста объема производственных заказов в соответствии с заключенными на данный момент времени хозяйственными договорами поставки продукции . Наблюдается снижение выручки, причем тут на кону не только деловая репутация, хотя она пострадает в первую очередь, если компания будет не в состоянии выполнить взятые на себя обязательства по выпуску определенного товара. Это в свою очередь чревато потерей не только отдельных крупных клиентов, но и целых рынков сбыта. Ну и в качестве отрицательного «бонуса» – неизбежное снижение выручки компании.
• Уменьшение количества договоров на поставку продукции и их объемов . Когда складские помещения забиты товаром, а никто не спешит подписывать договора на его приобретение, то причина тут, скорее всего, одна – продукции больше чем достаточно. Такое положение дел свидетельствует о том, что товары компании на данный момент неконкурентоспособны. Как результат – снижение выручки.

Анализ изменения вышеперечисленных пунктов проводится в стоимостном выражении по всей деятельности компании. По ассортименту анализ делается в натуральном выражении.

Как управлять затратами, чтобы не допустить снижения выручки от продаж

Динамика роста, а также размеры снижения или повышения выручки предприятия определяют и его финансовый баланс. На них завязаны как оборот активов компании, рентабельность продаж, так и собственно привлекательность фирмы для инвестирования со стороны.

Выручка от реализации зависит от двух факторов :

1. Общего объема проданной продукции, поштучной стоимости товара каждого вида.
2. Себестоимости проданного товара, выручки от реализации.

В свете этого выручка будет равняться общей сумме затрат на продукцию и выручке от ее реализации.

Есть две группы факторов, которые определяют снижение или повышение выручки от реализации товара.

Одна группа факторов используется для достижения той или иной выручки от товара. Другая решает задачу достижения определенного объема выручки от продаж, причем итоговый финансовый результат при этом не имеет значения, если, в конечном счете, вы не уходите в минус.

Впрочем, чаще всего в реальности (а не в теории) владельцы бизнеса, чтобы не допустить снижения выручки, стремятся убить сразу двух зайцев, а потому используют для расчетов оба фактора, особенно если учесть их взаимосвязь.

Для эффективного управления выручкой от продаж важно правильно определить характер затрат на продаваемый товар.

Переменными называют затраты, величина которых зависит от количества производимой продукции и ее реализации, причем тут все пропорционально. Сюда входят деньги на сырье для товаров, на сдельную заработную плату. Оплата энергии для производства (электричество, газ, топливо), а также упаковка для продукции – тоже из этой темы.

В постоянные входят траты, не зависящие напрямую от объема производства и реализации. Это, скажем, плата за аренду помещения или амортизация различных фондов предприятия.

Между прочим, существуют и более конкретные формулировки данных затрат, а именно условно-переменные и условно-постоянные. Это связано с тем, что в каких-то ситуациях определенные затраты меняют свой «окрас», и однажды постоянная может стать переменной, или наоборот.

Приведем простой пример. Скажем, в трудовом договоре работающих на сдельной оплате людей прописан пункт по оплате вынужденных простоев. Данные суммы не завязаны напрямую на изменение объемов производства. Вот и получается, что затрата из разряда переменных переквалифицировалась в постоянные.

Отсюда следует, что точный список тех или иных затрат для компании на все время ее работы составить просто-напросто невозможно. Однако для этого и существуют специалисты, которые в каждом отдельном случае рассчитывают, какие именно затраты «подскочат» после наращивания мощности предприятия, увеличения общего объема продаж, и в какой пропорции. И будет ли снижение или повышение выручки. Так что временно разделить затраты на постоянные и переменные не только можно, но и нужно. Это поможет понять, как кривая спроса на товар отражается на повышении или снижении выручки компании.

Существует и другие виды затрат, влияющие на снижение выручки: прямые и косвенные. Те, которые идут только лишь на изготовление и реализацию какого-то конкретного типа товаров, называются прямыми затратами. Все без исключения остальные – затраты косвенные.

Тут для неспециалиста может возникнуть небольшая путаница. Потому как если прямые затраты почти во всех случаях будут переменными, то некоторые виды последних далеко не всегда столь «верны» прямым и запросто оказываются косвенными. Приведем простой пример. Скажем, в одном и том же техническом помещении выпускаются различные виды товара. А вот электроэнергия на все линии производства одна.

Как уже говорилось, на определенный вид товаров завязаны исключительно прямые переменные затраты. Для всех других затрат распределение по ассортименту продукции является не более чем условным. Как это понимать? А так, что в зависимости от выбора какого-то конкретного признака распределения, затраты на определенный продукт могут как увеличиться, так и уменьшиться. Такое положение дел крайне полезно для установления верхних и нижних пределов цен на те или иные выпускаемые предприятием товары.

Есть такое понятие как маржинальная прибыль. Если коротко и по существу, сумма постоянных косвенных затрат и прибыли от реализации товара, содержащихся в составе выручки от продаж товара, и будет называться маржинально й прибылью. В зависимости от спроса на тот или иной продукт в его цену будут включаться какие-то части маржинальной прибыли.

Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод: финансовая целесообразность продаж товара определяется одним условием – стоимость продажи должна быть выше прямых переменных затрат.

Как устранить снижение объема выручки от реализации продукции

1. Тщательно изучите рынок

«Пойди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что, и продай это как-нибудь» – эта фраза не про бизнес. В нем вообще нельзя надеяться «на авось». А потому, прежде чем открывать свой бизнес и рассчитывать на какую-то выручку, обязательно нужно тщательно проанализировать все составляющие вашего будущего рынка. В частности, собрать сведения о возможных конкурентах. Понять, почему у них получился такой результат (быстрый взлет или наоборот, катастрофическое снижение выручки). Проанализируйте их ошибки и находки. Ну и, конечно, не помешает подробно составленный бизнес-план, учитывающий снижение и повышение выручки в разные периоды времени.

Нормальной выручки без рекламы не бывает, это известно любому мало-мальски подкованному бизнесмену. Другой вопрос, сколько это сейчас стоит. К примеру, рекламные ролики на телевидении «благодаря» своим заоблачным ценам доступны далеко не каждой компании. Телевидение на выручку не жалуется явно. Впрочем, выход есть всегда. Чтобы не было снижения выручки, рекламные баннеры на дорогах, листовки на столбах и объявления в газетах еще никто не отменял. Кроме всего прочего, с развитием Интернета появилось множество других довольно-таки действенных рекламных площадок: рассылка на электронную почту, различного рода сайты и социальные сети. Потратитесь на рекламу – сможете избежать снижения выручки.

3. Делайте цены гибкими

Не совсем новый прием, чтобы избежать снижения выручки. Многие потенциальные клиенты его давно раскусили. Тем не менее, это продолжает работать. Сколько раз вы видели объявление в том или ином магазине: скидка 30 процентов! Все честно, никто никого не обманывает, скидка действительно есть. Только вот за какое-то время до снижения магазин цены на эти же товары поднял процентов на 30. И хорошо, если не на все 40.

4. Проводите больше акций

Разного рода акции – наше все, чтобы избежать снижения выручки. Это, можно сказать, своего рода игра для взрослых. Например, собрать определенное количество купонов и получить бесплатно что-нибудь – без разницы что. В тех же торговых сетях «Пятерочка», «Дикси» и т. п. каждую неделю есть скидки на некоторые категории продуктов – и это тоже акция. Проявите фантазию, и снижение выручки вам точно не грозит!

5. Внесите изменения в работу своей компании

Выясните, так ли хороши ваши продавцы, как они говорили о себе на собеседовании и обещали, что снижения продаж не будет больше никогда. А может, такой же товар где-то можно найти гораздо дешевле? Или логотип вашей фирмы не впечатляет клиентов?

Мнение эксперта

Привлечение клиентов с помощью конкурентоспособного предложения

Тимур Дасаев,

генеральный директор компании «Дачный сезон»

Несколько лет назад после снижения выручки компании было проведено исследование на основе информации от конкурентов. Также агентства по маркетингу проанализировали для нас соответствующую отрасль. Это позволило нам сделать оценку общего объема рынка, после чего выложить на сайте неплохое коммерческое предложение, чтобы избежать снижения продаж. Предложение это могло не только на равных конкурировать с другими компаниями по ценовой политике, но и включало в себя некоторые дополнительные услуги, что обеспечивало дополнительную выручку предприятию:

• Разный ценовой диапазон. Чтобы предотвратить снижение выручки компании, мы стараемся сделать клиенту предложение, которое будет не только удовлетворять все его запросы, но и соответствовать финансовым возможностям. Скажем, дом по одной и той же технологии мы можем построить в разных комплектациях числом не менее трех. Кроме всего прочего, каждая комплектация может выглядеть по-разному, что называется, на любой вкус и за те же деньги. И без снижения прибыли для нас.
• Возможность заказа дополнительной услуги. К примеру, если клиент выразит такое желание, то на объекте во время строительства полностью будет обеспечено проживание рабочих по сниженным ценам. Заказчику не нужно будет самому заботиться о бытовках для сотрудников и том же генераторе электричества. Все это он может арендовать у нас по сниженным ценам.
• Простая и удобная подача информации. Потенциального клиента привлекают не только качество и сниженные цены, но и наглядность предложения. Если включить в презентацию простые и краткие пояснения (а для разбирающихся в строительстве заказчиков – и схемы основных узлов), это в конечном итоге обязательно скажется на увеличении клиентской базы компании, а значит, и ее выручке. Сниженная цена для покупателя – неплохая выручка для организации.

Кстати говоря, после всех этих нововведений в компанию поступило на двадцать процентов больше заказов, чем за тот же период годом ранее.

Мнение эксперта

Как увеличить выручку, снижая стоимость услуг

Аскар Рахимбердиев ,

генеральный директор и сооснователь сервиса «Мой склад», Москва

Что будет, если одну из и так сниженных по цене услуг на какое-то время сделать вообще бесплатной? Мы так и поступили.

Правда, для начала все тщательно просчитали. Цены на услуги нашей компании разнились в диапазоне от 400 до 6 400 рублей ежемесячно. Всего в наличии присутствовало четыре тарифа. После анализа выяснилось, что самый сниженный тариф в экономическом плане себя просто-напросто не оправдывает. Есть такое понятие как ценность клиентов – общая прибыль, получаемая компанией за все время работы с ними. Так вот, пользователи, выбравшие минимальный тариф, приносили организации в 27,5 раз меньше прибыли, чем клиенты-заказчики более высоких тарифов. И это еще не все. Потребители самых низких тарифов в четыре раза чаще отказывались от услуг компании. В конечном итоге спрос на 400-рублевый сервис перестал показывать динамику роста. То есть снижение продаж от данного тарифа было абсолютным.

Как уже говорилось, самый низкий тариф превратился в полностью бесплатный. Т.е. полное снижение продаж. И доступен он был абсолютно всем: как старым клиентам, так и новым. Согласно расчетам ожидались снижения продаж на пять процентов. И это только в том случае, если люди, оплачивающие более дорогие услуги, не надумают сменить их на бесплатные.

Тем не менее, мы пошли на риск снижения выручки в надежде приобрести большее количество заказчиков. А потом, освоившись в нашей компании, они могут и перейти с «нулевого» тарифа на более дорогой. Расчет строился не на снижении на пустом месте. Дело в том, что бесплатная услуга больше подходит для совсем небольших фирм, в каком-то смысле это даже некая помощь их росту. А вот когда компания развивается и «подрастает», малый тариф становится ей тесен, и нужно уже переходить на более крупный. То есть от сниженного тарифа – к нормальному.

Было два основных пути перехода на бесплатный тариф. Первый – из-за снижения доходов: не слишком афишировать наши нововведения (из опасения потери «платных» клиентов, которые решат переквалифицироваться в «бесплатных»). И второй – наоборот, сделать информацию общедоступной и даже провести рекламную кампанию насчет изменения политики фирмы о снижении продаж. Остановились на втором пути: обновили сайт, разослали предложение по клиентской базе. Надежды на выручку связывали с притоком в компанию новых заказчиков как раз из числа посетителей сайтов, не являющихся до этого нашими клиентами. Снижение доходов должно было нивелироваться количеством пользователей.

И результаты не замедлили себя ждать:

• число зарегистрировавшихся на сайте посетителей выросло на 23 %;
• если раньше фирм на бесплатном тарифе не было вовсе, то после снижения их стало 600;
• кривая выручки компании каждый месяц показывает рост: за полгода прибыль не то что не снижалась, а поднялась на 12,5 %.

А самое главное, что даже после введения в услуги компании бесплатного тарифа количество платных клиентов почти не уменьшилось – всего лишь на 1,5 %. А вот общая выручка выросла.

Мнение эксперта

Увеличение объема выручки пошагово

Дарья Горякина,

директор департамента розничного бизнеса «Лабораторной службы «Хеликс»

Несколько лет назад наша компания поставила перед собой задачу повысить величину выручки.

Действовать в таких случаях лучше всего поэтапно:

• Увеличение числа повторных заказов

Для максимума выручки и для того, чтобы клиенты возвращались к нам снова и снова, мы добавили в перечень услуг компании врачебные онлайн консультации, причем даже не по сниженным ценам, а абсолютно бесплатно. Подобная услуга стала доступна каждому, кто обратился в любой из центров организации, чтобы сдать анализы. Дело в том, что результаты анализов из нашего диагностического центра можно получить по электронной почте, что и быстро, и удобно. А вместе с результатами на почту клиента поступает предложение получить бесплатную онлайн консультацию у врача, разумеется, сразу с нужной ссылкой. Письма по поводу результатов анализа читаются всеми без исключения, а потому и предложение попадается на глаза каждому. В итоге 28 процентов клиентов открывали страницу сайта и подавали заявку на эту нашу услугу.

• Повышение лояльности потребителей

Тут есть два направления работы:

• Во-первых, оперативное решение проблемы клиента.

Для этого существует так называемая обратная связь. Можно зайти на наш сайт или в «личный кабинет», позвонить в колл-центр и озвучить свои пожелания, предложения или претензии – и даже не по сниженному тарифу, а абсолютно бесплатно!

• Во-вторых, использование бонусов для недовольных клиентов.

Для погашения конфликтных ситуаций в компании предусмотрен специальный бюджет (30 тысяч рублей каждый месяц), которым распоряжается руководитель по контролю качества обслуживания. Деньги могут пойти на самые разные цели. Например, кто-то может бесплатно пересдать анализы (в том числе и на дому с помощью нашей мобильной службы). Кто-то в следующий раз пройдет обследование по сниженному тарифу (30-процентная скидка), а кому-то просто будет приятен небольшой подарочный сертификат или знак внимания в виде букета цветов от компании.

• Изменение системы мотивации

Эта часть коснулась прежде всего администраторов компании. Раньше у них была ставка 180 руб./час, а теперь – 100 руб./час. Доходы вроде как снизились, но добавились бонусы, напрямую зависящие от выручки. Но это еще не все. Дополнительные бонусы служащие компании получают за предложение посетителям комплексных услуг. Премиальные за привлечение клиентов и их лояльность (50 процентов от всех бонусов) начисляются по специальной схеме.

• Увеличение среднего чека

Раньше работа администраторов заключалась только в том, чтобы выслушать посетителя и оформить нужный ему заказ, даже если и по сниженному тарифу. Никаких встречных предложений не поступало, а ведь подавляющее большинство клиентов могут просто не знать обо всем перечне услуг, предоставляемых компанией. Скажем, о той же консультации онлайн или возможности комплексного обследования. Выход здесь был один: ради увеличения выручки изменить как форму, так и содержание общения администраторов с клиентами. В этом нам помогла специально разработанная программа скриптов, которая автоматически обрабатывает все доступные данные о посетителе: возраст, пол, заказанные ранее исследования и их результаты, многие другие факторы, включая, к примеру, беременность и текущие заказы. После просмотра результатов анализа программы администратор уже примерно знает, какие еще услуги или исследования будут интересны клиенту. Снижение доходов прекратилось.

• Проект «Герои»

С целью увеличить выручку компании мы учредили новую должность, а именно управляющего центром диагностики. Его задача заключается в решении тех или иных срочных проблем, в контроле работы администраторов. Также управляющий отчитывается перед вышестоящим начальством по плану продаж. Но главное тут – появилось некое связующее звено между подчиненными и руководством. Как следствие – снизилась «текучка кадров» (до 3 %), а плановая прибыль в розничных точках, наоборот, выросла (до 96 %).

Как предотвратить снижение выручки от реализации в период сезонного спада продаж

• Разработка специальных сервисных предложений

Хороший бизнесмен должен обстоятельно готовиться не только к сезонному затишью, но и к наступлению так называемого «высокого» сезона, т.е. сезона активных продаж. При верном подходе к нему в дальнейшем это принесет свои дивиденды. Озвучим один пример. Фирма по продаже высококлассного программного обеспечения ежегодно от сезонного снижения продаж теряла выручку летом, когда многие люди уходят в отпуска. Как поступили владельцы? В зимние и весенние месяцы высоких продаж они объявили одну интересную акцию. Суть ее заключалась в следующем: при условии некоей суммы, потраченной на ПО летом, покупатель имеет право на бесплатное обучение одного из сотрудников, но только тоже летом. Предложение ожидаемо заинтересовало многих. Как результат – сезонное снижение выручки было не так заметно. Да и конкурентоспособность фирмы значительно повысилась.

• Диверсификация бизнеса

За сложным названием – простая суть. Если ваш бизнес напрямую зависит от сезона, попробуйте в «плохое» время переориентировать его на другое, более доходное направление. К примеру, один владелец сети гостиниц на Черном море в зимние месяцы размещал в них рабочих, проводил различные мероприятия. Например, вечера встреч выпускников, корпоративы и т.д. Снижение выручки было, но не катастрофическое.

• Планирование долгосрочных проектов

Готовь сани летом, а рекламную стратегию зимой. И лучше всего под конец года, учитывая все прошлые недочеты. Особое внимание нужно уделить будущим сезонным спадам и, как следствие, снижению выручки. Здесь поможет реклама: как стабильно работающая старая, так и новая, направленная на привлечение в фирму новых клиентов. Также было бы неплохо попытаться развить деятельность на других рынках во время вынужденного спада приоритетного бизнеса. Доходом со стороны можно «обнулить» снижение выручки от сезонного бизнеса.

• Вывод на рынок новинок

Новая, ранее не выпускавшаяся предприятием продукция – также хороший способ борьбы с сезонным снижением выручки. Эксперты вычислили, что лучшее время для вывода на рынок новинок – январь и июль. В качестве примера можно привести стратегию автодилеров, которые именно в месяцы наибольшего снижения прибыли предоставляют клиентам наиболее выгодные условия для покупки товара. Тем самым они нивелируют сезонное снижение выручки.

• Корректировка ассортимента

Ассортимент продукции также надо выбирать в зависимости от сезона. Согласитесь, зимой в ресторане чаще заказывают глинтвейн и разного рода горячие напитки, а летом – наоборот, коктейли, шейки или холодный сок. Точно так же и во многих других бизнесах. Например, массовые флешмобы от рекламных кампаний чаще можно увидеть летом, чем зимой в тридцатиградусный мороз.

• Краткосрочные акции и мотивация сотрудников

Снижение выручки или ее рост во многом зависят от рядовых сотрудников фирмы. И если их хорошо мотивировать, то увеличение прибыли не заставит себя ждать. Что для этого можно сделать? Например, конкурс на лучшего сотрудника месяца. Или самый простой вариант – хорошая премия за самые высокие продажи.

Мнение эксперта

Как заранее подготовиться к сезонному спаду продаж

Валерий Разгуляев ,

управляющий информацией компаний «Избенка» и «ВкусВилл», Москва

Тут главное – точный и тонкий расчет. Товара должно быть ровно столько (или близко к этому), чтобы он не испортился и в то же время мог полностью покрыть запросы покупателей. Следует помнить, что в несезон определенной продукции уходит меньше, следовательно, поставки должны равняться потребительскому спросу. Это в идеале, конечно. Для этого нужно работать в трех направлениях:

• Коэффициенты сезонности. Такие коэффициенты применяют для определения объема выручки компании в конкретный месяц года. Исходя из результата вычислений, нужно планировать количество заказываемого товара. Но ориентиром эти коэффициенты являются только в том случае, когда срок поставок продукции большой. Формула расчета, выраженная в процентах, следующая: отношение суммы продаж за конкретный месяц к среднемесячной сумме продаж за год. Кстати, эта формула для вычисления запаса товара подходит как в сезон продаж, так и не в сезон. Что же касается короткого срока поставок, тут ориентироваться лучше всего на продажу продукции за последнюю неделю или две.
• Запасы сезонных и несезонных товаров. Расчет запасов делается именно с помощью коэффициентов сезонности. Вот пример такого расчета. За апрель продано 100 ед. одного товара и 50 ед. другого. Рассчитываем количество базовой продукции на май по такой формуле:

количество товара на май = количество проданного в апреле × (kn: kn – 1), где

kn - коэффициент сезонности в последний месяц сезона;

kn – 1 - коэффициент сезонности в предпоследний месяц сезона.

• Своевременная реклама. С рекламой не нужно ждать до последнего, то есть до самого сезонного спада. Потребители должны заранее узнать, что магазин вскоре расширяет ассортимент товара. Впрочем, в самом начале сезона реклама также не повредит, как, собственно, и в его конце – так или иначе, а остатки продукции желательно все же продать.

Информация об экспертах

Тимур Дасаев , генеральный директор компании «Дачный сезон». Тимур Дасаев окончил Московский государственный строительный университет (МИСИ им. В. В. Куйбышева) и Московский государственный технический университет им. Н. Э. Баумана. Начал карьеру в компании Mirax Group, участвовал в разработке крупных проектов. Прошел путь от инженера до начальника участка. В 2005 году возглавил строительную компанию «Дачный сезон». «Дачный сезон» - компания, основанная в 2002 году. Сфера деятельности - малоэтажное загородное строительство каркасных домов и деревянных коттеджей. В штате 20 человек.

Аскар Рахимбердиев , генеральный директор и сооснователь сервиса «Мой склад», Москва. ООО «Логинекс». Сфера деятельности: автоматизация торговли, облачные сервисы (сервис «Мой склад»). Территория: головной офис – в Москве, филиал – в Нижнем Новгороде. Численность персонала: 35. Прирост оборота: 77 % (в 2014 году).

Дарья Горякина , директор департамента розничного бизнеса «Лабораторной службы «Хеликс». Дарья Горякина окончила Российский государственный торгово-экономический университет, получила степень Executive MBA в Санкт-Петербургском государственном университете. Карьеру начала в компании «Мобильные ТелеСистемы», где прошла путь от специалиста по маркетингу до коммерческого директора розничной сети. С 2013 года работает в нынешней должности. «Лабораторная служба «Хеликс» создана в 1998 году в Санкт-Петербурге. Под брендом компании открыто более 170 диагностических центров и лабораторных пунктов в России.

Валерий Разгуляев , управляющий информацией компаний «Избенка» и «ВкусВилл», Москва. Окончил Московский государственный институт электроники и математики (факультет прикладной математики) и Институт экономики и финансов (факультет менеджмента). В разные годы занимал должности аналитика, маркетолога, логиста, руководителя подразделений. Проводит бизнес-тренинги. В компании с 2011 года. «Избенка» и «ВкусВилл» - сети магазинов продуктов для здорового питания. На рынке с 2009 года. Сегодня насчитывается более 300 торговых точек сети в Москве и Московской области.

В динамической экономике постоянно изменяются затраты, спрос, конкуренция. И предприятия вынуждены приспосабливать свои цены к этим изменениям.
Как показывает практика, важнейшей причиной изменения цен является изменение затрат. Исследования показали, что 80% опрошенных предприятий повышают свои цены с ростом затрат. А при снижении затрат цены могут быть снижены, но не более чем на половину величины снижения затрат. Второй важной причиной изменения цен являются ценовые мероприятия конкурентов. Что касается реакции предприятий на изменение спроса, то только 15% опрошенных предприятий реагируют своими ценами на значительное изменение спроса и только 1 % - на всякое колебание спроса. Как видим, предприятия в большей мере реагируют на изменение затрат и ценовые акции конкурентов, чем на изменение спроса, что объясняется большой неопределенностью спроса и трудностью получения информации о нем.
Представляет интерес вопрос пересмотра цен. Исследования показали, что предприятия подходят к этому вопросу по-разному. Одни предприятия изменяют свои цены непрерывно, другие через определенные интервалы, третьи - один раз в году. Что касается минимальных и максимальных размеров изменения цен, то каждое предприятие действует по своим инструкциям, предусматривающим эти размеры. Как показали исследования, около 80% опрошенных фирм ограничивают максимальное повышение своих цен 15% или даже меньше.
Снижение цен, в общем, рассматривается как нечто неблагоприятное, которое надо компенсировать. Снижение цен предприятием может быть вызвано несколькими причинами: свертыванием рыночного объема отрасли, потребностью в увеличении наличных средств, недозагрузкой производственных мощностей, сокращением доли рынка или стремлением увеличить свою долю рынка, стремлением сохранить имеющуюся прибыль или увеличить ее, необходимостью освободить склады от устаревшей и вышедшей из моды продукции, желанием расширить круг покупателей, спадом деловой активности, тенденцией развития альтернативных и сопутствующих товаров, действиями конкурентов.
Вопрос снижения цен тесно связан со структурой затрат. Более благоприятной для снижения цен является продукция с высокой долей постоянных затрат. Снижение цен оправдано если: оно вызывает увеличение объема продаж, затраты на единицу продукции существенно снижаются (за счет постоянных затрат), соотношение между числом потенциальных покупателей по сниженной цене и числом
существующих покупателей изменится в пользу потенциальных покупателей. Однако следует иметь в виду, что увеличение объема продаж может существенно уменьшить постоянные затраты в расчете на единицу продукции и сделать дальнейшее снижение цены неприемлемым. Если доля переменных затрат в структуре затрат велика, то возможности гибкого снижения цен на продукцию существенно ограничены. Снижение цен и увеличение объема продаж не приведут здесь к не-замедлительному восстановлению прибыли.
Производитель при снижении цены на свой продукт нередко сталкивается с такой проблемой, как «обесценивание» продукта в торговле. Торговля часто требует компенсации, так как она рассматривает снижение цен предприятием как «затратное изменение цены». Величина компенсации зависит от того, на чьей стороне сила. Чаще всего такая компенсация выступает в форме кредита или натуральной скидки. Снижение цены может быть осуществлено не в денежной форме, а в форме увеличения количества продукта (например, вместо снижения цены на 15% при неизменном весе увеличивается вес продукта на 15% при неизменной цене).
Что касается объявления в прессе о намечаемом снижении цены, то оно не должно быть преждевременным, так как это приведет к временной отсрочке покупок клиентами. Для ослабления необходимости значительного снижения цены на конкретный продукт предприятие может одновременно поднять цены на другие модели, для которых характерна малая ценовая эластичность. Чтобы снижение цен было прибыльным, его необходимо планировать, а это означает, что предприятие должно следить за изменяющимися условиями на рынке и действиями конкурентов.
Повышение цен, особенно на жизненно важную продукцию, комплектующие (промежуточные) изделия, для многих предприятий представляет трудную проблему. Основной причиной повышения цен является рост затрат. Чтобы провести повышение цен более успешно, практика рекомендует следующие тактики, уловки, мероприятия:
задолго до запланированного срока повышения цены широко освещать в прессе повышение затрат как фактора роста цен. Этим действием осуществляется постепенная подготовка клиентов к будущей повышенной цене;
поддерживать повышение цены усиленной рекламой;
проводить «молчаливое» повышение цен (т. е. менять цены в прайс-листе);
выбирать такой момент для повышения цены, чтобы причины повышения были очевидны и правдоподобны. Предварительное оповещение и выбор момента повышения цены вызывают временной сдвиг сбыта в сторону увеличения, так как текущая цена для клиентов ниже по сравнению с будущей ценой. Эта тенденция часто бывает настолько сильной, что ведет к увеличению краткосрочного товарооборота;
увязывать повышение цены с изменением свойств продукта. Если продавцы сосредоточивают внимание клиентов на качестве продукта, то это отвлекает их в некоторой мере от повышения цены;
повышать цены лучше чаще и в малых размерах, чем редко, но существенно;
вместо номинального повышения цены лучше уменьшить упаковку продукта;
разделять продукт на отдельные компоненты (это широко применяли в 70-е гг. компьютерные фирмы в качестве заменителя номинального повышения цен). Однако эта практика не может долго продолжаться.
Повышение цен легче провести в единичном производстве, где каждый заказ калькулируется заново. Легко повысить цену, если заказ состоит из целого набора продуктов (услуг). В этом случае покупателю трудно сравнивать цены отдельной составляющей заказа с ценами аналогичных продуктов. На практике при повышении цен обращают внимание на большую роль доверия к ценам и их правдоподобности. В этой связи многие говорят о «ценовой этике».
Для успешного проведения политики цен имеют значение также следующие аспекты.
Прейскурант. Он может быть представлен клиентам в разных формах. Публикуемый и внутренний (конфиденциальный) прейскурант являются важнейшими формами представления цен клиентам, сверх того они играют роль цен предложения и индивидуальных условий продаж. Прейскурант в малой степени соответствует фактическим ценам и образует базу для предоставления скидок. К не-посредственным параметрам переговоров относится размер скидки и условия продаж. Прейскуранты должны по возможности печататься отдельно от продуктовых документов.
В определенных ситуациях важным является доверительное обращение с ценовой информацией (здесь выступает аспект отношений к цене клиентов и конкурентов). Чем сильнее цена дифференцируется по отдельным клиентам, тем лучше для предприятия. В зависимости от ситуации необходимо осуществление организационных мероприятий по обеспечению доверия клиентов к ценам.
Следует заметить, что чем комплекснее система цен на предприятии, тем труднее понимать цены не только клиентам, но и собственным сотрудникам, вынужденным объяснять или обосновывать цены клиентам. Недостаток знания о ценообразовании у сотрудников может быть серьезным узким местом, помехой для осуществления дифференциации системы цен. Поэтому при внедрении новой системы цен стоит подумать: смогут ли сотрудники предприятия справиться с комплексностью системы цен. Возможность разгрузить сотрудников предоставляется при электронной обработке данных и выборе на этой основе благоприятных цен предложения.

Почему отдельные продавцы или даже целые команды не выполняют обозначенный для них план продаж? Ответить на этот вопрос зачастую не могут ни менеджеры, ни руководители компаний. Вместо этого придумываются очередные оправдания, принимаются поспешные решения, но ситуация не меняется.

Qvidian, компания по поиску решений для бизнеса, попыталась выяснить, что же стоит за невысокими показателями и провела исследование (2015 Sales Execution Trends study ), в котором отразила последние тенденции современного мира продаж.

Оказалось, что степень ответственности sales-менеджеров сильно преувеличена: только 30% опрошенных хэдов компаний назвали причиной низких продаж плохие коучинговые навыки специалистов. С другой стороны, два наиболее частых ответа заставили задуматься о качестве подготовки продавцов: 42% руководителей пожаловались на излишне высокий процент отказов, а 41% убеждены, что их сотрудники просто не знают, как выгодно преподнести продукт.

Главные приоритеты

Основная забота большинства компаний в 2015 году — достижение высоких финансовых показателей: 94% руководителей ждут увеличения прибыли и 87% — выполнения плана продаж. Исходя из полученных данных, авторы исследования определили ТОП-5 причин, по которым сэйлсы не справляются со своими обязанностями:

1. Слишком много отказов по сделкам (42%)
2. Неумение грамотно преподнести товар (41%)
3. Перегрузка административными задачами (36%)
4. Длительное ожидание результатов от новых сотрудников (36%)
5. Некачественная подготовка продавцов (30%)

«Совет на 2015 год: позаботьтесь о более качественном обучении и мотивации ваших сотрудников» .

В бесконечной гонке за большими прибылями не стоит забывать о ключевых источниках роста и дохода компании:

1. Поиск новых клиентов (59%)
2. Увеличение среднего чека за счет кросс-продаж (43%)
3. Повышение эффективности продаж (35%)
4. Оптимизация коэффициента конверсии в сделки (31%)

Большинство предприятий сегодня постепенно осознают, что нуждаются в более строгих прогнозах относительно своей торговой политики. Почти 46% руководителей признаются: их представления о современном цикле продаж и поведении потребителей нуждаются в уточнении.

«Совет на 2015 год: изучайте поведение ваших клиентов и создавайте релевантный контент»

Согласно данным исследования, в мире бизнеса наряду с высокой конкуренцией наблюдается все больший разрыв между новыми и старыми технологиями: растущая популярность современных CRM-систем (на 7% по сравнению с 2014 годом) соседствует с явной приверженностью старым каналам взаимодействия с клиентами (на 11% с 2014 года). Это несоответствие не может не отразиться на общем процессе продаж.

Одной из самых больших трудностей на сегодняшний день, по мнению 24% глав компаний, является недостаточная эффективность менеджеров при обучении сотрудников. По сравнению с прошлым годом, этот показатель вырос на 15%, что говорит о необходимости повышения компетентности управляющего персонала и актуализации знаний в сфере продаж.

Совет на 2015 год: инвестируйте в современные технологии и бизнес-аналитику

Вывод

Проведенное Qvidian исследование иллюстрирует сложившуюся к 2015 году ситуацию в бизнесе. Пока большая часть компаний озабочена переходом от осторожного развития к агрессивному росту, такие препятствия, как некомпетентность, плохая адаптация сотрудников, неактуальные сведения о покупательском поведении, несоответствующие действительности каналы взаимодействия с клиентами и бедная бизнес-аналитика будут оставаться основной причиной низких финансовых показателей и медленного развития.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про анализ объема продаж компании.

Сегодня вы узнаете:

• Зачем необходимо проводить анализ объема продаж организации;
• Как правильно проводить исследование продаж;
• Какие методы анализа объема продаж существуют.

Цель анализа продаж

Объем продаж – один из важнейших показателей эффективности работы компании. Изменение этого показатели в ту или иную сторону может свидетельствовать об изменениях тенденций развития рынка, недостатках в работе организации, что при отсутствии своевременного реагирования, может привести к серьезным проблемам. Во избежание “неприятных сюрпризов” необходимо регулярно проводить мониторинг продаж вашей компании.

Помимо предупреждения возможных проблем, анализ объема продаж решает следующие задачи:

• Позволяет получить информацию, на основе которой руководитель сможет принять эффективное управленческое решение (как тактическое, так и стратегическое);
• Выявляет “прибыльные” и “убыточные” товары в продуктовом портфеле компании. Позволяет принять верное решение насчет развития или изъятия продукта из ассортимента;
• Позволяет оценить эффективность работы отделов вашей компании, например, отдела или продаж;
• Во многом определяет сбытовую политику компании;
• Помогает .

Если перед вами стоит хотя бы одна из перечисленных задач, вам следует провести мониторинг продаж.

Рынок сегодня очень быстро развивается. Появляются новые бренды, старые продукты вытесняются новинками, потребитель становится все более требовательным. Именно эти факторы и определяют частоту проведения анализа продаж продукции. Специалисты рекомендуют контролировать изменение в продажах вашей компании хотя бы один раз в месяц.

Основные этапы проведения анализа продаж компании

Прежде чем мы приступим к изучению способов анализа объема продаж компании, необходимо рассмотреть основные этапы этого процесса.

Анализ объема продаж – один из видов .В отличие от анализа рынка,при изучении объема продаж используется исключительно вторичная внутрифирменная информация. Сбор этой информации составляет первый этап процесса анализа продаж.

Второй этап – определение показателей для анализа эффективности деятельности компании. Мы будем разбирать их более подробно при рассмотрении конкретных методик анализа.

Третий этап – анализ собранной информации и оценка результата.

Четвертый этап – определение влияющих факторов.

Виды анализа объема продаж

В зависимости от цели анализ объема продаж может принимать следующие виды:

• Анализ динамики объема продаж . В этом случае нашей задачей является определение изменения объема продаж предприятия по сравнению с предыдущим периодом. Данный вид анализа необходим для своевременного обнаружения изменений тенденций на рынке, а также поиска проблемных участков в работе организации;
• Структурное исследование продаж проводится для обоснования управленческих решений относительно продуктового ассортимента компании. Если вы продаете только один вид товара, то проводить его ни к чему;
• Контрольный анализ объема продаж . Проводится для сравнения планируемых показателей с фактическими. Нужен для своевременного принятия корректирующих действий. Проводится чаще других.
• Факторный анализ реализуется после проведения любого из видов анализа объема продаж. Позволяет определить факторы внутренней и внешней среды организации, которые повлияли на показатель оценки.

Каждый из представленных видов мониторинга имеет свой инструментарий. Познакомимся с ним.

Методы анализа продаж

Прежде чем приступить к изучению способов анализа продаж, необходимо познакомиться с таким понятием, как KPI, так как один и тот же способ может основываться на разных KPI.

KPI – показатели эффективности деятельности компании.

При оценке объема продаж компании мы будем анализировать различные показатели, в зависимости от вида анализа.

Методы анализа динамики объема продаж

Данный вид анализа позволит вам оценить тенденции развития . Вы можете проводить как комплексное исследование, так и исследование по отдельным категориям продукции.

В результате анализа вы получите рост, снижение или стагнацию показателя, по которому проводили оценку, по сравнению с предыдущим периодом.

В рамках оценки динамики объема продаж необходимо провести следующие виды работ:

• Анализ динамики прибыли предприятия – сравните выручку за настоящий и предшествующий периоды. Объем продаж может увеличиться, а выручка упасть. Это возможно, например, при снижении цены на товар;
• Оценка равномерности продаж . Бывают сезонные товары, спрос на которые необходимо стимулировать в неблагоприятные периоды. Выявить сезонность позволит анализ равномерности продаж. Для этого постойте график объема продаж за несколько сезонов (можно взять год, но не забудьте учесть влияние изменения цен на товар, скидок и других стимулирующих воздействий) и посмотрите, в какие периоды наблюдался значительный рост и спад продаж (в несколько раз). Если такие колебания наблюдаются, то вам необходимо задуматься о стимулировании сбыта в неблагоприятные периоды.

Методы структурного анализа продаж

На основе результатов структурного анализа руководитель принимает решение о развитии или ликвидации продукта, о расширении или растяжении ассортимента. Давайте рассмотрим наиболее эффективные методики структурного анализа продаж.

ABC-анализ.

Данный вид исследования направлен на оценку ценности каждого товара в продуктовом портфеле компании. Ценность продукта определяется объемом прибыли, которую продукт приносит в общую копилку.

Согласно ABC-анализу весь ассортимент компании можно поделить на три группы:

• Группа “A” – товары, которые приносят наибольший объем прибыли;
• Группа “B” – “середнячки”, они не настолько ценны для компании, но все же в совокупности приносят достаточно большой объем прибыли;
• Группа “C” – тяжелый груз компании, эти продукты приносят очень скромный доход.

При помощи ABC-анализа можно определять ценность продуктовых категорий не только по объему прибыли, но и по доле категорий в продуктовом портфеле.

Численные границы каждой группы представлены в таблице.

Обратите внимание на то, что в данной таблице отображен принцип “Парето”. Принцип “Парето” гласит о том, что 20% продукции приносит компании 80% прибыли.

При этом, при помощи ABC-анализа можно оценить вклад не только отдельных продуктов в объем прибыли компании, но и ценность поставщиков, покупателей, каналов сбыта, проводить анализ производства.

Этапы ABC-анализа:

1. Определение объекта анализа: товар, поставщики, покупатели, каналы сбыта или другое;
2. Определяем KPI, по которым будет оцениваться объект. Это необязательно должна быть выручка или доля товарной группы в продуктовом портфеле (или доля поставок, закупок, продаж, в зависимости от того, что вы анализируете), в качестве показателя для оценки вы можете взять объем продаж, продаж или любые другие финансовые результаты. Все зависит от вашей цели;
3. Собираем информацию по каждому KPI, определяем долю каждого объекта, рассчитываем показатель нарастающим итогом и ранжируем объекты;
4. Наполняем группы, делаем выводы.

При этом, если какие-либо продукты вашего ассортимента попали в группу “С”, это не значит, что от них однозначно нужно избавляться. Это может привести к потере целого сегмента потребителей.

Особое внимание следует уделить продуктам, которые попали в категорию “А”, так как при неудовлетворенности потребителей качеством продуктов данной категорий, компания потеряет большое количество прибыли.

Давайте посмотрим, как работает ABC-анализ на примере анализа продуктовой линейки ресторана “Макдоналдс”.

Как мы можем видеть, наиболее прибыльными продуктами компании являются сандвичи, картофель, соусы и напитки. Эти продуктовые линейки следует расширять.

Десерты и наборы попали в группу “В”. При желании эти продукты можно перевести в категорию “А” при помощи активного продвижения и улучшения качества товара.

Точка безубыточности.

Необходима для того, чтобы определить минимальный объём продукции, который необходимо реализовать компании при определённой цене за единицу продукции, чтобы доход от продаж покрыл полные издержки предприятия. Данный способ анализа объема продаж незаменим при выводе нового продукта на рынок.

Для того чтобы построить точку безубыточности необходимы следующие данные:

• Стоимость продукта (средний чек);
• Объем реализации за период;
• Постоянные издержки;
• Переменные издержки;
• Полная продаж;

Этапы построения точки безубыточности:

1. Чертим систему координат. Ось “х” называем “количество покупок”, а ось “у” – “выручка”.
2. Строим две прямые: оборот продукции (у=стоимость*х) и полные издержки (у=объем переменные издержки*постоянные издержки).

Точка пересечения этих двух прямых и есть точка безубыточности. По оси “х” вы увидите тот минимальный объем продукции, который вам необходимо реализовать, чтобы не работать в убыток.

Анализ рентабельности.

Для существующих продуктов компании необходимо проводить анализ рентабельности. Это позволит вовремя вычислить продукты, которые уже не приносят прибыли.

А если вы сравните рентабельность своих продуктов с рентабельностью идентичных продуктов конкурентов, то сможете выявить слабые и сильные стороны товарного ассортимента вашей компании.

Контрольный анализ объема продаж

Контроль проводится методом сравнения запланированного объема продаж с фактическим. При выявлении отклонения, необходимо провести факторный анализ и приступить к корректирующему воздействию.

Факторный анализ

Вы провели анализ объема продаж и выявили отклонение. Что делать дальше? Необходимо определить факторы, которые влияют на показатель, и уменьшить или ликвидировать их влияние.

Для этого воспользуйтесь двумя формулами, которые позволят оценить влияние цены и объема продаж на выручку компании:

• Отклонение объема = (Фактический объем – Плановый объем)*Плановую цену . Полученное число – изменение прибыли (в денежном выражении), которое произошло под влиянием изменения объема продаж анализируемого продукта;
• Отклонение цены = (Фактическая стоимость – Плановая стоимость)*Фактический объем . Полученное число – изменение прибыли (в денежном выражении), которое произошло под влияние изменение цены на анализируемый продукт.

Excel, как инструмент для анализа объема продаж

Любой финансовый анализ – достаточно трудоемкий, насыщенный математическими вычислениями процесс. В век развития высоких технологий странно было бы вести учет и анализ на бумаге. Мы и не будем вам этого предлагать, потому что есть отличный электронный заменитель бумажного листа – старый добрый Excel.

Excel – идеальный инструмент для анализа объема продаж, потому что:

• Обеспечивает быстрый поиск информации, просто занесите данные в таблицы;
• Автоматически высчитывает сложные формулы;
• Упрощает процесс анализа результатов, визуализируя их в виде диаграмм (особенно полезно при проведении контрольного анализа и анализа динамики объема продаж);
• Умеет строить графики (незаменимо при построении точки безубыточности);
• Вы знаете как с ним работать;
• Даже покупка лицензионной версии программы не ударит по вашему кошельку.

Одной из ключевых величин, характеризующих хозяйственную деятельность любого предприятия, является объем продаж.

Через механизм торговых наценок он обеспечивает получение чистой прибыли организации. Реализация конечного продукта может быть рассчитана как в натуральных показателях (тонны, метры, штуки и т.д.), так и в стоимостном (денежном) выражении.

На практике натуральные показатели обычно используют для детального анализа продаж относительно небольшой номенклатуры продукции, а денежные – для получения обобщенных данных на крупных предприятиях с большим перечнем товарных позиций.

В зависимости от конкретных целей планирования, учета и анализа объемы продаж могут выражаться в ценах реализации (формула для определения этой величины выглядит как количество проданных единиц товара, умноженное на цену продажи) или в себестоимости продукции.

Анализ ситуации

Для эффективного осуществления и стратегического планирования экономической деятельности решающее значение имеет анализ объема производства и продаж. В идеальном варианте эти два показателя должны совпадать (при условии соблюдения единого критерия оценивания), однако на практике этого добиться практически нереально, причем отклонения могут быть как в сторону большей реализации, так и в сторону большего производства.

Первый случай возможен тогда, когда в наличии уже имеются достаточные запасы готовой продукции, либо в тех случаях, когда предприятие берет заказы на еще не выпущенный конечный продукт. Естественным ограничителем для таких ситуаций выступают производственные возможности компании, поэтому перед заключением подобных сделок следует тщательно их проанализировать.

Зачастую секреты успешных продаж для мелкосерийного и штучного производства кроются именно в способности правильно соотносить размер/сложность заказа с возможностью его качественного и оперативного выполнения, ведь от этого напрямую зависит репутация исполнителя.

Основная задача анализа объемов производства – выявление возможностей по его увеличению за счет внутренних и внешних резервов предприятия. Существующие методики позволяют количественно оценить эффективность каждого участка по выпуску продукции и разработать комплекс мер по ее повышению. В долгосрочном периоде особое значение приобретает модернизация производственных процессов, связанная с дополнительными вложениями.

Вторая ситуация, как правило, возникает при низкой эффективности маркетинговой (ценовой) политики компании либо при изменении ситуации на рынке сбыта (кризис перепроизводства). В этом случае рост продаж обеспечивается, главным образом, при помощи комплекса маркетинговых мероприятий, связанных с популяризацией товара и формированием адекватной цены

Практика показывает, что именно к таким мерам чаще всего прибегают торговые организации, проводя всевозможные дегустационные акции, распродажи, специальные предложения со скидками для постоянных клиентов.

Ключевые причины расхождений и способы коррекции соотношения между объемами реализации и объемом выпуска продукции отражены в таблице:

Работаем без убытка

Поскольку именно продажи обеспечивают возможность финансирования производства в текущем или последующих периодах, существует некий минимальный уровень, позволяющий покрывать осуществленные расходы. На практике критический объем продаж рассчитывается тогда, когда наблюдается устойчивая тенденция к снижению реализации или увеличению затрат на производство, что приводит к возможности появления убытка в текущем или плановом периоде.

Фактический размер критического объема реализации тесно связан со структурой расходов на предприятии. Визуально это отображается на графике как точка пересечения прямых, отражающих совокупные издержки (затраты) и общую выручку от реализации товаров:

При помощи графического метода можно определять как критический объем производства (продаж), так и минимальную стоимость изделий.

Найти последний параметр поможет простая формула:

Цк = КОПд / КОПн = Зп / Зпер

Где Цк – минимальная стоимость единицы продукции, КОПд, КОПн – критическая величина продаж в денежных или натуральных единицах, Зп, Зпер – постоянные и переменные затраты на единицу готовой продукции.

Рассмотрим ситуацию, когда регулирование до минимально необходимого уровня продаж происходит за счет увеличения цены при сохранении натурального объема. В общем случае цена на единицу товара должна включать в себя условно-постоянные, условно-переменные затраты и некую норму прибыли.

При нулевой рентабельности (прибыльности) критический объем продаж будет включать только их полную себестоимость. Важно отметить, что в эту величину должны включаться и расходы на реализацию и продвижение товара на рынке, иначе неизменно будет снижаться и спрос, а значит, и сама реализация окажется под угрозой.

Иногда регулирование выручки ценовыми методами невозможно в силу объективных факторов: высокая конкуренция, неэластичность спроса по цене и т.д. В этом случае избежать убытка поможет увеличение выпуска и реализации готовой продукции.

Рассчитать критический объем продаж можно, исходя из величины совокупных постоянных затрат, т.е. чем больше объем – тем меньше постоянные затраты на единицу продукции. Необходимо учитывать, что формула для расчета полной себестоимости продукта должна включать и затраты на его маркетинг.

Как поднять продажи?

Для большинства предприятий остается ключевым вопрос о том, как увеличить объем продаж в текущем периоде с минимальными затратами.

В зависимости от конкретной ситуации может быть предложено несколько вариантов решения: количественными методами, ценовыми либо комбинированными.

Ценовые способы регулирования объема продаж в условиях рыночных реалий требуют постоянного анализа цен конкурентов и поддержания собственной стоимости реализации на максимально возможном конкурентном уровне.

Когда емкость рынка позволяет обеспечить рост продаж за счет увеличения реализации в натуральном выражении, то на выручку приходят всевозможные маркетинговые акции. Это может быть:

• дополнительная реклама товара (причем расходы на нее стоит предварительно спланировать и включить в себестоимость продукции),
• внедрение дистанционных продаж (через интернет или по телефону), улучшение качества обслуживания покупателей, возможность получения дополнительных консультаций или бесплатных услуг от компании,
• организация или расширение сети фирменных торговых точек, привлечение официальных дилеров или реализация продукции через посредника на условиях франчайзинга.

Если ценовые методы ввиду высокой конкуренции или ограниченности спроса малоэффективны, а мероприятия по увеличению объема продаж в натуральном выражении не приносят ожидаемого эффекта, можно воспользоваться комбинированным подходом.

Он предполагает либо повышение цены, которое компенсируется дополнительными выгодами для покупателя, либо незначительное снижение текущей стоимости, обеспечивающее при грамотной информационной поддержке естественный рост продаж товаров в их натуральном выражении. Дополнительным источником прибыли в этом случае становится еще и экономия затрат на складское хранение товаров при их быстрой реализации.

С точки зрения психологии секреты успешных продаж сводятся к двум факторам: неоспоримое доказательство необходимости товара или возможность сэкономить на его приобретении здесь и сейчас .

В число подобных разовых или постоянных акций входят: бонусные карты для покупателей/посетителей, предоставление скидок или подарков, предложение сопутствующих товаров, а в случае отсутствия основной позиции – товаров-заменителей и т.д.