Рентабельности предприятия - расчет, оценка, анализ. Рентабельность — что это такое, виды и формулы, как рассчитать и повысить рентабельность Получение отчетов о доходности клиентов с помощью многомерных OLAP-кубов

2004 Банки и технологии

Практика финансового управления: расчет доходности клиентов

Важной технологией финансового анализа банка является анализ доходности клиентов. Обладая исторической и текущей информацией о доходности клиентов, руководство и акционеры банка могут делать выводы от том:

• какие клиенты и их группы (по отраслям, аффилированности и пр.) принесли основные доходы,
• какова динамика и тренды доходности по клиентам и их группам,
• как клиенты реагируют на инновационные банковские продукты и услуги,
• какова эффективность работы клиентских менеджеров в Головном офисе (VIP-клиенты) и в филиалах.

Как правило, доходность банка декомпозируется по следующим объектам управленческого учета и анализа (в порядке детализации), см. рис 1:

1. доходность Бизнес-единиц - филиалов, дочерних банков, аффилированных предприятий;
2. доходность Центров прибыли (точек продаж);
3. доходность банковских продуктов и услуг;
4. доходность клиентов.

Рис.1 Иерархия объектов доходности банка

К сожалению, бухгалтерская модель учета доходности, предложенная Банком России на основе символов 102 формы, не позволяет представить банковскую доходность в требуемом виде. Поэтому многие российские банки вынуждены самостоятельно разрабатывать собственные технологии учета доходности клиентов.

Цель этой статьи - рассказать о разработанной компаниями "ТрастКонто" и Intersoft Lab технологии анализа доходности клиентов, реализованной в BPM-системе "Контур Корпорация. Финансовое Управление". В настоящее время описанная технология внедрена в ряде крупных коммерческих банков России и Казахстана.

Банковская экономическая модель доходности клиента

Банковская экономическая модель доходности клиента описывается формулой (1):

(1) ЭП = СПД + СР + СКД + СТД - НР, где

ЭП - экономическая прибыль от клиента,

СПД - сальдо прямых процентных доходов от клиента,

СР - сальдо движения резервов по кредитным позициям клиента,

СКД - сальдо комиссионных доходов и расходов, полученных от клиента,

СТД - сальдо трансфертных доходов и расходов по привлеченным/размещенным ресурсам клиента,

НР - накладные расходы по обслуживанию клиентов.

Расчет отдельных компонентов выполняется следующим образом:

(2) СПД = Прямые процентные доходы - Прямые процентные расходы

(3) СР = Восстановление резервов - Создание резервов

(4) СКД = Прямые комиссионные доходы - Прямые комиссионные расходы

(5) СТД = Доходы от внутреннего размещения клиентских пассивов - Расходы на фондирование активных операций с клиентом

Для адекватной оценки доходности клиента необходимо сопоставить полученную ЭП с риском неожидаемых убытков по операциям с данным клиентом (6):

(6) ВР = ЭП/Р*100%, где

ВР - возврат на риск;

Р - совокупный риск по всем операциям клиента, отражает потребность ("аппетит") в экономическом капитале.

Технология расчета доходности клиентов в BPM-системе

Для проведения анализа доходности клиентов необходим доступ к информации о клиентах, сделках с клиентами и текущих объемных и доходно-расходных позициях по каждой клиентской сделке. В крупном многофилиальном банке данные о клиентах и их сделках разрознены и хранятся в обособленных базах данных: в автоматизированной банковской системе, в CRM-системе, в специализированных модулях и приложениях по учету сделок. Поэтому первоначально информацию следует собрать, а уже потом - провести расчет доходности.

Международный и российский опыт показывает, что для решения этой задачи наиболее подходит применение специализированных BPM-систем на основе технологии Хранилищ данных. С одной стороны, классические BPM-системы обеспечивают автоматизированную поддержку технологий финансового планирования и бюджетирования, управленческого учета, расчета себестоимости и доходности, трансфертного ценообразования. С другой - реализация BPM-системы на основе Хранилища данных позволяет проводить расчеты, опираясь на собранную из разнородных источников первичную бухгалтерскую и аналитическую информацию.

Далее рассмотрим подробнее технологию автоматизированного расчета доходности с применением BPM-системы. Проиллюстрируем реализацию расчета доходности по ЦФО, банковским продуктам и клиентам на примере системы "Контур Корпорация. Финансовое Управление".

Требования к исходной информации для расчета доходности клиентов

Для расчета доходности из учетных модулей банка в Хранилище данных BPM-системы ежедневно должна выгружаться информация о клиентах и первичные данные бухгалтерского учета. При этом загружаемые данные должны удовлетворять определенным требованиям. Во-первых, бухгалтерия банка должна обеспечить открытие счетов начисленных доходов и расходов по операциям с клиентами (328, 475 и пр.) в разрезе клиентов. Во-вторых, в учетных модулях банковской системы в каждый мемориальный ордер по отражению доходов и расходов на счетах 701 и 702 в обязательном порядке должен проставляться код клиента.

Кроме того, ряд операций в банке может учитываться на сводных счетах бухгалтерского учета, а аналитический учет по этим операциям может вестись во внешних системах. Как правило, это розничный бизнес - вкладные операции, кредитование физических лиц, операции с пластиковыми картами. Для таких операций в дополнение к бухгалтерской информации необходимо выгружать в Хранилище все аналитические субсчета к сводным счетам доходов и расходов бухгалтерского учета. При выгрузке необходимо указывать в каждом субсчете и/или проводках по этим субсчетам код клиента.

Требования к составу дополнительных атрибутов карточки клиента

Чтобы обеспечить выпуск отчетов по группам клиентов, необходимо разработать регламент заполнения в АБС или непосредственно в BPM-системе дополнительных атрибутов карточки клиента. Среди дополнительных атрибутов карточки клиента могут быть атрибуты, указанные в таблице 1.

Таблица 1. Дополнительные атрибуты карточки клиента.

Основные этапы расчета доходности клиента

Этап 1. Расчет потока прямых доходов и расходов по клиентам

На основе загруженной в Хранилище бухгалтерской и аналитической информации в BPM-системе рассчитывается поток прямых доходов и расходов по клиентам. Например, в системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" для этого используется специальная разметка бухгалтерских проводок по доходно-расходным счетам.

Ежедневный поток прямых доходов и расходов представляется в виде таблицы 2.

Таблица 2. Поток прямых доходов и расходов по клиентам

На основе потока прямых доходов и расходов считаются показатели СПД, СР, СКД по каждому клиенту.

Этап 2. Расчет потока трансфертных доходов и расходов

Заем к рассчитанным прямым доходам и расходам добавляются корректировки СТД.

Например, для расчета СТД в BPM-системе "Контур Корпорация. Финансовое Управление" используется механизм трансфертных сделок. Трансфертные сделки автоматически генерируются системой на основе движения ресурсов по срочным клиентским счетам. Трансфертная сделка описывает движение внутреннего потока ресурсов банка между пассивными Центрами прибыли, Казначейством и активными Центрами прибыли.

Трансфертная сделка имеет вид, указанный в таблице 3.

Таблица 3. Атрибуты трансфертной сделки

По клиентским счетам со сроком до востребования создаются трансфертные сделки на срок 1 день. Для некоторых клиентских счетов можно указать неснижаемый остаток. Для таких счетов ежедневно будут создаваться две трансфертных сделки: одна на срочный неснижаемый остаток, другая - на разницу между текущим остатком счета и неснижаемым остатком.

На основе трансфертных сделок рассчитывается поток трансфертных доходов и расходов по клиентским счетам и рассчитывается показатель СТД. Поток трансфертных доходов и расходов представлен в таблице 4.

Таблица 4. Поток трансфертных доходов и расходов

Этап 3. Расчет накладных расходов по обслуживанию клиентов

Для исчисления полной прибыли по клиенту к полученным потокам прямых и трансфертных доходов и расходов добавляются расходы на его обслуживание операционными подразделениями банка.

Универсальная технология расчета НР пока не устоялась. Мы предлагаем использовать методику, в которой базой распределения прямых и косвенных расходов Центра прибыли на счета клиентов является интегральный показатель ТрО. Показатель ТрО исчисляется путем произведения количества проводок по счету клиента на условный коэффициент трудоемкости операции. За единицу трудоемкости принимается время операции по обработке платежного поручения клиента.

Этап 4. Расчет риска неожидаемых убытков по клиентским сделкам

Для расчета риска (т.е. суммы неожидаемых убытков) Р мы рекомендуем использовать методику взвешивания активов клиента на коэффициент риска, аналогично расчету норматива достаточности капитала Н1. Мы предлагаем банкам начать с данной методики в силу ее простоты и понятности расчетов, а в дальнейшем развить ее путем применения методики расчета суммы VaR (Value-at-Risk) по каждой активной клиентской сделке.

Получение отчетов о доходности клиентов с помощью многомерных OLAP-кубов

Отчет о доходности клиентов представляет по сути анализ сформированных потоков доходов и расходов, представленных в виде однотипного набора атрибутов (см. таблицы 2, 4).

Поэтому в качестве инструмента подготовки отчетов целесообразно использовать динамические OLAP-отчеты. Простейшим OLAP-инструментом является интегрированный в MS Excel инструмент "Сводные таблицы" (Pivot Table). В системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" используется промышленное решение - OLAP-клиент "Контур Стандарт" (производства английской компании Contour Components Ltd., которая вместе с компаниями ТрастКонто" и Intersoft Lab входит в международную группу компаний Intersoft Company Group). "Контур Стандарт" позволяет обрабатывать в режиме on-line десятки миллионов уникальных записей, что делает подготовку и анализ отчетов о доходности клиентов банка быстрым, наглядным и удобным.

Динамические отчеты о доходности строятся на основе многомерного микрокуба, куда из BPM-системы ежедневно загружаются потоки прямых доходов и расходов клиентов и потоки трансфертных доходов и расходов.

Основными аналитическими срезами микрокуба являются:

• дата получения дохода/расхода,
• код и название клиента,
• основные атрибуты клиента, загруженные из банковской системы,
• дополнительные атрибуты клиента из BPM-системы,
• банковский продукт,
• центр прибыли,
• бухгалтерский счет, на котором ведется учет дохода/расхода,
• корреспондирующий счет,
• статьи управленческого отчета о прибылях и убытках и пр.

Факты микрокуба:

• сумма начисленных доходов и расходов,
• сумма полученных доходов и расходов.

Примеры отчетов на основе микрокуба представлены на рисунках 2 и 3.

Рис. 2. Представление доходности Центров прибыли по клиентам

Рис.3. Доходность клиентов в разрезе Центров прибыли

В качестве формального отчета о доходности клиента мы предлагаем использовать приведенную ниже форму отчета:

На основе отчета, приведенного в примере, например, можно сделать вывод о том, что несмотря на то, что Клиент 2 принес банку больше экономической прибыли (ЭП), доходность (ВР) Клиента 1 выше за счет меньшего риска неожидаемых убытков (Р).

Преимущества использования технологии расчета доходности

Описанная в статье методика оценки доходности внедрена в ряде крупнейших российских банков. Исходя из практического опыта внедрения и эксплуатации, можно говорить о том, что применение данной технологии позволяет банку получить следующие преимущества:

1. Проводить ежедневные расчеты доходности клиентов. На основе ежедневных расчетов получать отчеты за любой период.
2. Повысить точность расчета доходности клиентов за счет включения в методику управленческих корректировок - трансфертных цен и распределения накладных расходов. Соотнесение экономической прибыли и риска позволяет получить объективную оценку доходности клиента.
3. Кардинально сократить трудозатраты исполнителей за счет автоматизации обработки неограниченных объемов первичных бухгалтерских документов и аналитики в BPM-системах.

Поиск по сайту:

Пользовательский поиск

Как выявить низкорентабельных клиентов. Анализ продаж в разрезе клиентов, менеджеров и отделов

Предлагаю вам провести анализ продаж в разрезе клиентов, менеджеров и отделов в соответствии с основными положениями Маржинального анализа .

Разделим все затраты на постоянные или косвенные (не зависящие от объема продаж и не относимые к данному клиенту) и переменные или прямые (относящиеся к конкретному клиенту).

Если бухгалтерский учет на вашем предприятии ведется в программе "1С", то вы легко можете сформировать отчет о продажах в разрезе клиентов и менеджеров. Если какие-либо из этих функций не настроены, обратитесь к системному администратору, либо доработайте отчет вручную в Excel .

Если же такой учет совсем не ведется, срочно начинайте его вести, т.к. его данные позволят вам более эффективно организовать работу вашей компании.

Будем ориентироваться на то, что мы имеем данные следующего вида и собираемся заполнить ее показателями, указанными в шапке, чтобы посчитать чистую рентабельность каждого клиента:

Как правило, три первых столбца - это легко добываемая информация.

Что касается прямых затрат каждое предприятие самостоятельно определяет их состав.

Мы возьмем следующие:

• заработная плата и ЕСН менеджеров;
• ретро-бонусы, маркетинговые платежи;
• отсрочка платежа.

Естественно, вы можете расширить список исходя из специфики вашего предприятия.

Заработная плата и ЕСН менеджеров

C заработной платой и ЕСН все довольно просто. Эти данные может предоставить бухгалтерия.

Что касается способа распределения ЗП и ЕСН между клиентами, Вы сами решаете, по какому показателю целесообразно их распределять.

Мы будем распределять этот показатель по выручке пропорционально доле продаж каждого клиента в общей сумме продаж менеджера за период, т.к. именно от выручки платится бонус:

Пропорция будет такой:

продажи менеджера = ЗП+ЕСН менеджера

продажи клиента n = х (доля ЗП+ЕСН на клиента n)

Если клиентов много, можно воспользоваться при создании отчета абсолютными ссылками в Excel .

Ретро-бонусы, маркетинговые платежи и неснижаемый остаток

Данные по ретро-бонусам и затратам на маркетинг в торговле обычно собираются на счетах 44 и 91.2 (уточните в бухгалтерии). Также уточните, все ли счета за период были выставлены и проведены в 1С.

Если да, смело используйте эти данные в отчете.

Если же некоторых данных нет или они не проведены, можно рассчитать планируемый показатель исходя их ставок ретро-бонусов, предусмотренных договором.

К данному виду затрат можно отнести так называемый неснижаемый остаток задолженности. Например, в вашем договоре прописано, что вы кредитуете клиента в виде неснижаемого остатка его долга в размере 1 млн. рублей.

В таком случае сумма упущенной прибыли будет рассчитываться исходя из ставки банковского процента, т.к. вы могли бы положить эти деньги в банк и получить с них проценты:

Упущенная прибыль = Неснижаемый остаток * банковский процент / 365 * Количество дней в периоде

Введение системы расчета рентабельности клиента позволяет определить/скорректировать процентную и тарифную политику банка по обслуживаемым клиентам в направлении отсечения невыгодных (нерентабельных) клиентов путем повышения процентных ставок и тарифов.
В то же время выявление клиентов, на обслуживании которых банк получает наибольшие доходы, позволяет обосновать введе-ние льгот в зависимости от определенных параметров таких клиентов (платежно-расчетного оборота по счетам, остатков на счетах, объемов кредитования и др.).
Учитывая, что комплексный расчет рентабельности клиента требует детальной проработки и характеризуется большой трудоемкостью (в отсутствие автоматизированной системы расчета), может быть предложен упрошенный подход, представленный в табл. і Л 6. Наименование клиента/ Отрасл ь
Показатели Значение показателей Предыду-щий период Отчет-ный
период Прирост (Сни-жение) Примеча-ние Платежный оборот*: дебетовый кредитовый Среднее (сре.щ іехронолотическое) значение на расчетных счетах: расчетных рублевых текущих валютных депозитных (срочных) векселей банка Нестшне№>ш остаток на счетах* Доход банка за услуги: расчетное обслуживание кассовое обслуживание по валютным операциям проценты за кредит по работе с ценными бумагами прочие Доход от размещения банком остат-ков на счетах* Доходы - всего Расходы банка:
плата за остатки на счетах* за инкассацию
неопер анионные (на содержание сотрудников банка, администра- TJJEHO-% РЗ?І5 а жнные расходы и
др.)**
прочие Прибыль (убытки) Рентабельность, %
Примечание:
* - суммарно по всем счетам клиента;
** - в упрошенном виде неоперационные расходы банка на одного клиента могут быть рассчитаны как отношение суммарных общебанковских расходов заработную плату всех сотрудников и содержание рабочих мест с учетом всех лов расходов (коммунальных, эксплуатационных, услуг связи, административно хозяйственных и др.) к среднему количеству обслуживаемых клиентов банка анализируемый период.
Заполнение граф указанной таблицы по конкретному клиенту за предыдущий и отчетный периоды позволяет оценить улучшение или ухудшение показателей его работы с позиций банка. При этом конкретные значения операционных доходов и расходов могут быть определены (с достаточной степенью точности) на основе объемов операций, действующих тарифов и процентных ставок. Для корректности расчетов по анализируемым периодам процентные доходы/ расходы следует учитывать по методу наращенных процентов.
Внутренние доходы банка от размещения ресурсов клиента (остатков на счетах и др.) могут быть определены с учетом введения понижающего коэффициента к среднему объему ресурсов клиента, отражающего средний объем отвлечения средств в недоходо при носящие активы для обеспечения безналичного и наличного платежного оборота клиента и отчисления в ФОР. Ставка доходности (внутренняя цена) может быть принята на основе сложившейся среднебанковской доходности активных операций.
Очевидно, что динамика изменения показателей по анализируемым периодам не всегда является отражением улучшения или ухудшения бизнеса клиента. В значительной степени это может быть следствием изменения макроэкономических условий, влиянием на бизнес клиента факторов сезонности, изменения внутриотраслевой конъюнктуры рынка и др. Кроме того, изменение в уровне активности работы клиента с банком может быть следствием неудовлетворенности предлагаемыми ценами на услуги и их качеством.
Таким образом, подобный анализ носит диагностический характер и позволяет выявить причинно-следственные связи между активностью различных категорий клиентов и прибыльностью их обслуживания для банка. Поэтому, количественные расчетные значения показателей, приведенные в табл. 1.16, необходимо дополнить анализом причин их улучшения/ухудшения. По каждому по-казателю таблицы в Примечании следует дать пояснения к изменению показателей по анализируемым периодам.
По результатам расчетов рентабельности клиентов формируется сводная табл. 1.17. При этом в отдельную группу выделяются клиенты, не работающие с; банком, но имеющие (открывшие) банковские счета. Неработающие клиенты за каждый анализируемый период могут быть определены на основе анализа оборотов и остатков на счетах.
Таблица 1.17
Сводная таблица. Пример расчета рентабельности клиента Показатели Предыдущий период Отчетный период Изменение Примем ание Клиентов - всего (100%) В том числе: неработающих*
работающих Из них с рентабель-ностью (100%): высокой средней
низкой
нерентабельных " - отсутствуют обороты по счетам, остатки ничтожно малы нул евые)
При отсутствии за анализируемый период оборотов и ничтожно малых (нулевых) остатках на всех счетах клиент попадает в группу неработающих. Очевидно, что сюда могут попасть как «мертвые души», так и клиенты с крайне низкой активностью (в силу специфики бизнеса или других причин), но «живые».
Положительная динамика сокращения доли неработающих клиентов является одним из показателей относительного повышения степени активности клиентов в работе с банком. При этом важны и количественные значения изменений числа неработающих клиентов.
Рентабельность рассчитывается только по работающим клиентам банка. Предлагается следующая градация уровней рентабельности: высокая, средняя, низкая. Клиенты с отрицательным расчетным показателем рентабельности относятся к группе нерентабельных. Уровни рентабельности клиентов для каждого конкретного банка могут существенно отличаться. Границы изменения (разброс значений от среднего расчетного уровня) могут быть определены по конкретным полученным значениям рентабельности клиентов банка методом кластерного анализа.
Получение общей картины, характеризующей структуру клиентской базы с точки зрения рентабельности клиентов для банка, очень важно для анализа клиентской базы банка и разработки мероприятий по повышению эффективности банковского бизнеса в целом. Так, если в результате расчетов доля клиентов с высоким показателем рентабельности является незначительной при высоком значении рентабельности банковских активов в целом, то это отражает негативную тенденцию и характеризует зависимость банка от незначительного числа крупных клиентов. В этом случае следует выяснить наличие имущественных и других отношений крупнейших клиентов и банка: являются ли они акционерами, заемщиками банка и др. Наличие таких связей, с одной стороны, может рассматриваться как положительный фактор, характеризующий заинтересованность в работе с банком, однако, с другой стороны, не исключает ухудшения бизнеса таких клиентов (в силу различных причин и факторов внешнего и внутреннего характера), что повлечет ухудшение положения банка в целом.
Следует отметить, что на практике каждый банк характеризуется различной структурой ресурсов (собственных и привлеченных), использует (имеет) различные варианты их привлечения (на рынке МБК, средств частных лиц, корпоративных клиентов и др.) Поэтому внутренняя стоимость банковских ресурсов для каждого банка может существенно отличаться.
Наиболее дешевыми ресурсами являются остатки на счетах клиентов, наиболее дорогими - вклады физических лиц, депозиты, векселя. Однако остатки на счетах являются средствами до востребования, поэтому по требованиям обеспечения ликвидности банка они могут быть размещены не в долгосрочные активы, а только в краткосрочные.
Коэффициент стабильности. Как известно, долгосрочные вложения более доходны, чем краткосрочные. Поэтому очень важно оценить степень «стабильности» клиентских ресурсов. Для этой цели предлагается ввести оценку клиентских ресурсов в виде остатков на счетах через коэффициент стабильности. Он рассчитывается как отношение неснижаемого остатка (минимального) к среднему остатку на счетах за анализируемый период.
Данный показатель отражает качество клиентских ресурсов: чем он ближе к единице, тем выше качество. Информация для* опенки степени стабильности клиентских ресурсов в виде остатков на счетах по каждому конкретному клиенту приведена в табл. 1.17. В зависимости от потребностей в клиентских ресурсах конкретного банка и имеющихся вариантов размещения в активные операции банк может устанавливать различный размер платы за средние (среднедневные за период) остатки на счетах и за неснижаемые остатки.
Таким образом, комплексный анализ рентабельности клиента для банка должен включать и анализ клиентской базы по различным параметрам (количественным и качественным). Кроме того, для опенки степени удовлетворения клиентов существующим набором банковских услуг и качеством банковского обслуживания, а также потребности в новых (других) услугах целесообразно проводить опросы клиентов посредством анкетирования и др.
В табл. 1.18 приведен условный пример расчета рентабельности клиента. Рассмотрены различные варианты работы, характеризующие степень активности клиентов во взаимоотношениях с банком.
Таблица 1.18
Условный пример расчета рентабельности клиента дім банка Неоперационные расходы, тыс. руб. 20 400 Число клиентов 1200 Расходы на одного клиента, тыс. руб. 17
За год
Клиент осуществляет только расчетно-кассовые операции, кредита не имеет Остатки на счетах, тыс. руб. 5Q 170 500 1000 2000 3000 Плата за % ГОД 0 / 0 / 0 / 5 / 5 J 10 / остатки на / ж / / счетах,/ гыс руб. / ° / 0 / 0 / 50 /100 /300 Доход за расчетно-кассовое 14 50 обслуживание, тыс. руб. 2 6 120 180 Внутренний %год / 10 / Ю / 10 / 10 / 10 / 10 / доход* / / / / / / тыс. руб. / 3 / 10 / 30 / 60 / 120 / 180 Рентабельность, % -24 0 5 4 6 1 * при расчете учтена сумма размещаемых средств в размере 60% от остатков на счетах
Клиент осуществляет расчетно-кассовые операции и пользуется кредитом Кредит, тыс, руб. 1 500 2000 3000 4000 5000 9000 Процентная % гол / 5 / 5 / 5 / 5 / 5 / 5 / маржа /тыс. / / / / / X / руб. / 75 / 100 /150 / 200 / 250 / 450 Рентабельность, % 4 5 6 6 7 5
В первом варианте принято условие, что клиент осуществляет только расчетно-кассовые операции, кредита не имеет, не проводит (активно) международных и других «дорогих» операций. Основной доход от такого клиента банк получает, размещая в активные операции средства в виде его остатков на счетах. В расчетах также принято, что клиент имеет только остатки на расчетных счетах (рублевых и валютных). т. е. банк располагает привлеченными ресурсами до востребования. В расчет объем размещения таких ресурсов принят с учетом понижающего коэффициента.
По результатам расчетов табл. 1.14 достаточно четко прослеживается граница уровня рентабельности клиентов. Так, при остатках на счетах менее 170 тыс. руб. обслуживание клиента становится убыточным для банка. Кроме того, при установленной плате за остатки на счетах видно, что крупные клиенты с остатками более 3 млн руб. обеспечивают банку гораздо меньшую рентабельность (на пределе), чем с остатками в 500-2000 тыс. руб. Это позволяет обосновать снижение платы за остатки на счетах крупных клиентов.
Чтобы проследить, как изменяется прибыльность клиента для банка при изменении перечня услуг, выполнен второй расчет при условии, что клиент дополнительно к расчетно-кассовым операциям пользуется кредитом банка. В расчете сразу учтена стоимость ресурсов банка (внутренняя) и фактическая доходность кредитов путем установления внутренней маржи (в примере принята ставка в размере 5% годовых).. По результатам расчетов обслуживание клиентов вне зависимости от величины остатков на их счетах становится прибыльным для банка. При этом расчет процентной маржи может быть сведен к определению минимальной отдачи вложений банка, так называемой «мертвой точки» доходности.
Таким образом, анализ рентабельности клиентов является основой для обоснования процентной и тарифной политики банка в зависимости от степени активности клиентов (конкретных характеристик: платежно-расчетного оборота по счетам, остатков на счетах, объемов кредитования и др.), разработки новых банковских услуг с позиций наибольшей приемлемости (востребованности) для конкретных групп клиентов, разработки/корректировки политики банка в направлении привлечения и обслуживания клиентов с целью повышения эффективности работы банка в целом.

Точка безубыточности равна постоянным издержкам, поделенным на норму предельной прибыли (НПП). Соответственно, чем выше НПП, тем меньше товара нужно продать, чтобы выйти на самоокупаемость. И наоборот, чем больше денег уходит на постоянные издержки, тем выше должны быть показатели выручки. Влияние показателя НПП на точку безубыточности усиливается с ростом его значения. Так, при НПП 80% рост объемов продаж, равно как и их падение, скажется на точке безубыточности сильнее и быстрее, чем при 30% НПП.

Важно знать, что при расчете точки безубыточности из выручки не вычитаются налоги. Это связано со сложностью и различиями в системах налогообложения для разных предприятий. Для управления прибылью полезно рассчитать рентабельность отдельного направления, товара, услуги или даже конкретного заказа от определенного клиента. Рентабельность — это доля выручки, получаемая сверх той, что необходима для выхода на самоокупаемость.

Расчет рентабельности отдельного товара или услуги

На многих предприятиях расчет прибыли (или убытков) до налогообложения по отдельным товарам или услугам ведется с допущениями. Причина их в том, что в многопрофильных компаниях одни и те же сотрудники участвуют в создании нескольких видов товаров и услуг сразу. Бухгалтерам самостоятельно приходится распределять затраты на оплату работы таких людей по нескольким товарам. При этом почти никогда не удается достичь абсолютной точности. Поэтому финансовая служба обычно делает это приблизительно, руководствуясь своим опытом и предположениями. Конечно, расчет можно произвести с точностью до копейки, если на предприятии установлена автоматизированная система учета рабочего времени, где каждый сотрудник отмечает, сколько часов он потратил на тот или иной проект. Но предприятия, имеющих возможность внедрить столь высокотехнологичный продукт, не так уж и много.

Приблизительный расчет постоянных издержек в пересчете на конкретный тип товара может оказаться неверным. В итоге предприятие может прекратить выпуск какого-либо товара или закрыть целое направление. Но издержки, которые на него раньше распределяла финансовая служба, никуда не исчезнут и плохо скажутся на общих финансовых показателях.

Рентабельность — это доля выручки, получаемая сверх той, что необходима для выхода на самоокупаемость.

Расчет рентабельности работы по отдельным клиентам

Известно, что по закону Парето всего лишь 20% клиентов приносят 80% выручки. Конечно, соотношение может меняться, но суть остается — клиенты бывают разные. И возможно, некоторыми из них стоит заниматься больше времени, задействовав дополнительных сотрудников. Когда клиентов у компании мало, часто один или два из них приносят до 50% общего объема продаж. С ростом числа клиентов эта доля, как правило, падает и может составлять, к примеру, 5%. Но все равно стоит рассматривать таких заказчиков как ключевых. Ведь достаточно найти всего 20 подобных клиентов, и они составят тот же уровень продаж, что и сотня-две мелких, с долей по 1% и меньше. Но нужно учитывать, что, как правило, запросы крупных клиентов и их требования к обслуживанию выше, чем у мелких. К тому же частенько они выбивают себе лучшие условия, цены, скидки. А для бизнеса это означает расходы.

Гуру экономики рекомендуют отдельно рассчитывать норму предельной прибыли для клиентов, чья доля в общих продажах составляет 5% и больше. При этом обязательно нужно брать в расчет все накладные расходы, связанные с таким клиентом, от подарков на день рождения и встреч за обедом (расходы не только на еду, но и на оплату труда менеджера) до печати и подготовки дополнительного пакета документов и расходов на их доставку. Правильно определив все показатели, можно без труда узнать точку безубыточности предприятия и скорректировать стратегию развития с учетом получившихся расчетов.

Важную роль в процессе формирования ожидания покупателей играют предыдущий опыт совершениия покупок, советы друзей и сослуживцев, информация, полученная от активных субъектов рынка и конкурентов, а также обещания. Если информация компаний-поставщиков ведет к завышенным ожиданиям, вполне возможно, что прельстившийся рекламой покупатель будет разочарован. Если же компания устанавливает слишком низкий уровень ожиданий, ей не удастся привлечь достаточное число покупателей (несмотря на то, что реальное качество товара превзойдет ожидания потребителей, все же решившихся сделать покупку). Сегодня некоторым из наиболее успешных компаний удается повышать уровень ожиданий покупателей и одновременно обеспечивать соответствующее им качество товара. Авиакомпания JetBlue Airways , созданная в Нью-Йорке в 1999 г., значительно повысила ожидания потребителей в отношении так называемых бюджетных авиаперевозчиков. Пассажирам были предложены совершенно новые «Аэробусы» с комфортабельными кожаными креслами, спутниковым телевидением, бесплатным беспроводным Интернетом и политика исполнения желаний клиентов. Спустя некоторое время кое-что из этих новшеств стали предлагать и другие бюджетные авиалинии.
Однако стремление ориентированной на покупателя компании к высокой степени удовлетворенности клиентов отнюдь не означает, что это главная цель для менеджмента. Степень удовлетворенности покупателей возрастает в тех случаях, когда компания снижает цены на товары или повышает уровень обслуживания, что при прочих равных условиях ведет к уменьшению прибыли. Компания может иметь возможность увеличить рентабельность и другими методами, помимо роста степени удовлетворенности покупателей (модернизация процесса производства, дополнительные инвестиции в исследования и разработки). Кроме того, компания имеет дело с целым рядом заинтересованных групп: служащими, дилерами, поставщиками и акционерами. Изменение направления ресурсного потока в пользу покупателей может вызвать недовольство «обделенных» групп. Философия компании должна предусматривать достижение в пределах имеющихся ресурсов высокого уровня удовлетворения покупателей и соответствия требованиям остальных заинтересованных групп.

Оценка удовлетворения

Многие компании проводят систематическую оценку удовлетворения покупателей и влияющих на него факторов, потому что удовлетворенность покупателей – основа их удержания. Удовлетворенный покупатель обычно сохраняет лояльность дольше, покупает новую выпускаемую компанией продукцию и товары более высокого уровня, хорошо отзывается как о компании, так и о выпускаемой ею продукции, обращает меньше внимания на конкурирующие марки, менее чувствителен к цене, предлагает компании новые идеи, касающиеся товаров или услуг, и к тому же обходится дешевле в обслуживании, так как операции с ним носят рутинный характер. Между удовлетворением и лояльностью покупателя, однако, не существует прямой связи.
Предположим, удовлетворение оценивается по шкале от 1 до 5. При очень низком уровне удовлетворения (1) покупатели наверняка откажутся от услуг компании и уж точно не будут рекомендовать ее своим знакомым. При промежуточном уровне удовлетворения (2–4) покупатели будут весьма довольны компанией, но в то же время склонны переключаться на более привлекательные конкурентные предложения. При высшем уровне удовлетворения (5) велики шансы повторной покупки и хороших отзывов о фирме. Высокая степень удовлетворения или восхищение компанией создают не просто рациональное предпочтение, но и эмоциональную связь с фирмой или ее торговой маркой. По данным компании Xerox , вероятность повторной покупки в течение последующих 18 месяцев «полностью удовлетворенными» покупателями в шесть раз больше, чем «весьма удовлетворенными».
Когда покупатели оценивают степень удовлетворенности одним из элементов деятельности компании (скажем, доставкой), менеджмент должен отдавать себе отчет в том, что представления людей о хорошей доставке могут сильно различаться. Удовлетворение заказчика может быть связано со скоростью поставки, ее своевременностью, полнотой документального оформления заказа и т. д. Кроме того, необходимо понимать, что два разных покупателя могут сообщать об одинаково высокой удовлетворенности по разным причинам. Одних удовлетворить легко, и они остаются довольны в большинстве случаев, другим угодить трудно, но на момент оценки это как раз удалось.

Качество товаров и услуг

Максимизация пожизненной доходности покупателей

В конечном итоге маркетинг есть искусство привлечения и удержания прибыльных покупателей. Джеймс Паттен из American Express утверждает, что к таковым в его компании относят клиентов, которые расходуют на покупки в розничной торговле в 16 раз, в ресторанах – в 13, на авиаперелеты – в 12 и на проживание в гостиницах в 5 раз больше, чем средний американец. И все же у любой компании есть покупатели, обслуживание которых приносит убытки. Хорошо известное правило Парето гласит, что 20% покупателей приносят 80% прибыли компании. Уильям Шерден предложил дополнение – 20/80/30. Он считает, что «20% наиболее выгодных потребителей дают компании 80% прибыли, половина которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей». Вывод: компания может повысить прибыль за счет отказа от самых убыточных покупателей. Более того, далеко не всегда наиболее выгодными покупателями компании оказываются ее самые крупные клиенты, которые требуют предоставления максимальных скидок и высокого уровня сервиса. В отличие от них обычные покупатели оплачивают товары по полной стоимости и довольствуются минимальным уровнем обслуживания; однако заключение сделок с ними сопряжено с высокими издержками. «Средние» покупатели обслуживаются на хорошем уровне, покупают товары практически по полной цене и очень часто наиболее выгодны компании. Вот почему многие фирмы в настоящее время обращают взоры именно на «средний класс» покупателей. Например, ведущие компании по экспресс-доставке почтовых отправлений приходят к выводу, что не могут себе позволить игнорировать потребности мелких и средних грузоотправителей. Программы, ориентированные на некрупных клиентов, включают расстановку почтовых ящиков в удобных местах. Это позволяет почтовым фирмам предоставлять значительные скидки на письма и посылки, которые забираются в офисе грузоотправителя. Кроме развития своей сети компания UPS , например, проводит семинары для экспортеров на тему оптимизации международных перевозок.

Прибыльность покупателя и конкурентное преимущество

Что такое прибыльный покупатель? Прибыльный покупатель – это индивид, домашнее хозяйство или компания, приносящие в течение продолжительного времени доход, который в достаточной степени превышает издержки компании на их привлечение и обслуживание. Обратите внимание, что речь идет о доходе и издержках на протяжении жизненного цикла покупателя, а не о прибыли от конкретной сделки.
Прибыльность покупателей оценивают многие компании, но большинство не в состоянии определить индивидуальную рентабельность своих клиентов. Например, банки утверждают, что клиенты пользуются разными банковскими услугами, а значит, сделки фиксируются в различных журналах учета. Те банки, которым все же удалось рассчитать индивидуальную рентабельность, пришли в ужас от количества невыгодных клиентов. Некоторые банки сообщили, что убыточными являются до 45% их частных вкладчиков. Здесь у компании остается всего два варианта: поднять тарифы или урезать сервисное обслуживание.
Полезный пример анализа прибыльности покупателей показан на рис. 4.2. В столбцах указаны покупатели, в строках – товары. В каждой ячейке имеется символ, обозначающий рентабельность продажи данного товара данному покупателю. Покупатель 1 приносит очень высокую прибыль; он производит закупки трех рентабельных товаров (Р 1, Р 2 и Р 4). Прибыльность покупателя 2 неоднородна; он покупает один прибыльный товар и один убыточный. Покупатель 3 невыгоден, поскольку приобретает один прибыльный и два убыточных товара.

Рис. 4.2. Анализ прибыли «Потребитель/Продукт».

Что делать с покупателями 2 и 3? У компании два варианта действий: 1) поднять цену на убыточные товары или отказаться от их производства либо 2) попытаться продать этим покупателям прибыльные товары. Если убыточные покупатели откажутся от покупки, они не представляют интереса для компании, которая только выиграет в случае их ухода к конкурентам.
Для анализа прибыльности покупателя (АПП ) лучше всего подходит методика бухгалтерской калькуляции себестоимости по видам деятельности. Компания оценивает все поступающие от покупателя доходы и вычитает издержки. Последние включают не только затраты на производство и распределение продукции и услуг, но и все другие затрачиваемые на обслуживание данного покупателя ресурсы компании. Если проделать эту процедуру для всех покупателей, можно классифицировать их по уровням прибыли: «платиновые» клиенты (наиболее прибыльные), «золотые» (прибыльные), «бронзовые» (малоприбыльные, но желательные) и «деревянные» (неприбыльные и нежелательные).
Задача компании – переводить «бронзовых» покупателей в разряд «золотых», а «золотых» – в разряд «платиновых». От «деревянных» покупателей следует либо отказываться, либо увеличивать их прибыльность. Для этого, как мы уже говорили, необходимо увеличивать цены либо уменьшать затраты на обслуживание.
Компании должны создавать высокую ценность не только в абсолютном выражении, но и сравнительную с конкурентами, причем с достаточно низкими издержками. Способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, где конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровню создаваемой ею ценности и издержек, называется конкурентным преимуществом . М. Портер призывал компании к созданию устойчивого конкурентного преимущества. В целом если компания хочет работать долго и прибыльно, она должна постоянно изобретать новые преимущества. Любое преимущество для компании одновременно должно быть преимуществом для покупателей и восприниматься ими как таковое. К примеру, если компания осуществляет доставку быстрее своих конкурентов, но скорость не имеет для покупателей решающего значения, для них это не будет преимуществом.

Оценка пожизненной доходности покупателя

Покупательский капитал компании

Развитие взаимоотношений с покупателями

Кроме сотрудничества с партнерами – менеджмента партнерских отношений – многие компании ориентированы на укрепление связей со своими клиентами, т. е. на менеджмент взаимоотношений с покупателями . Это процесс использования детальной информации о каждом конкретном покупателе и управления всеми «точками соприкосновения» с клиентами. Конечная цель – максимизация покупательской лояльности. Точкой соприкосновения называется любой контакт покупателя с торговой маркой или товаром, будь то личное использование, контакт в средствах массовой информации или простое наблюдение. Например, у гостиницы точками соприкосновения могут быть бронирование номера, регистрация и выписка, участие в программах постоянных клиентов, обслуживание в номере, деловые услуги, посещение тренажерного зала, пользование услугами прачечной, ресторанов и баров. В отелях Four Seasons , например, делают ставку на персональные контакты: обслуживающий персонал всегда обращается к постояльцам по имени, работники наделены большими полномочиями и разбираются в потребностях искушенных бизнесменов-гостей гостиницы; кроме того, в Four Seasons есть как минимум одно лучшее в регионе «удобство», например лучший ресторан или бассейн-спа.
Менеджмент взаимоотношений с покупателями дает компании возможность обеспечить покупателям высококлассное обслуживание в режиме реального времени. Это достигается посредством эффективного использования информации об индивидуальных клиентах. На основе данных о каждом выгодном покупателе компании могут кастомизировать свои предложения, услуги, программы, сообщения и используемые средства информации. CRM важен потому, что агрегированная доходность клиентуры является одной из главных составляющих прибыльности компании. Одной из первых методы CRM стала применять компания Harrah ’ s Entertainment .
Некоторые основы маркетинга взаимоотношений с покупателями были заложены Д. Пепперсом и М. Роджерс в их серии книг «One-to-One». Авторы называют следующие четыре принципа «персонального маркетинга», они же четыре принципа CRM: