График работ по осуществлению проекта. Календарный план реализации проекта: пример, технология, документы. Основные виды календарных графиков

Для определения времени осуществления мероприятий, направленных на достижение целей проекта, и для установления взаимосвязей между ними по временному параметру с учётом наиболее рисковых событий, составляется календарный план проекта. Календарное планирование заключается в создании и последующем уточнении расписания, которое учитывает состав работ, риски, ограничения. Поскольку календарный план в виде перечня исключительно плановых параметров работ без сравнения с фактическими сроками выполнения утрачивает свой смысл, нередко, вместо календарного плана, применяют название календарного графика.

В результате создания календарного плана получается полное проектное расписание, учитывающее длительность работ и ресурсную базу, необходимую для выполнения проекта. Календарное планирование, в целом, включает несколько основных стадий, среди которых:

• планирование проектного содержания и построение структуры ,
• выстраивание последовательности работ и сетевого графика,
• составление плана сроков, продолжительностей, согласование логических связей работ и отображение их на диаграммах Ганта или в таблицах,
• определение ресурсных потребностей (в персонале, механизмах, материалах и т. д.) и составление плана использования ресурсов,
• расчёт проектных трудозатрат и прочих затрат.

После перехода проекта на стадию практической реализации – исполнения запланированных действий – по календарному плану-графику отслеживается ход выполнения работ, и вносятся корректирующие изменения.

Планирование состава работ предполагает назначение ответственных исполнителей за задачи и сроки. Задачи как статическая категория с их последовательностью переводятся в динамическую категорию состояния работ, которые приводят к результату проекта. Эти приведённые в формат работ задачи сводятся в график и/или таблицу. Задачи выражают суть результатов по критерию выполнения («решены / не решены»). Соответственно, момент начала действия для задач не столь существенен, как срок окончания.

Составляет календарный план, как правило, менеджер проекта, который привлекает для этих целей экспертов в различных областях. Эксперты должны помочь иерархически выстроить полный перечень работ. Затем определяется продолжительность работ и их взаимозависимости. Некоторые работы могут выполняться одновременно (параллельно), а некоторые – только последовательно. Для наглядности данные взаимосвязи представляются в виде диаграмм Ганта, у которых по одной оси (вертикально) расположен иерархический перечень задач, а по другой оси – календарная шкала. По итогам составления графика должен получиться календарно-ориентированный, структурированный по иерархии план, включающий полный перечень работ.

Ресурсная модель проекта тоже является частью календарного планирования. Учитывается необходимость исполнителей для того или иного этапа работ и степень уникальности их квалификации, наличие сырья и расходных материалов, механизмов и оборудования. Ресурсная база оценивается по характеристикам времени (календарная или суточная занятость), затрат на использование ресурсов, максимальной доступности ресурса в процентах.

В простейшем виде параметрами календарного плана становятся даты начала и завершения каждой работы, продолжительность, а также необходимые для этих работ ресурсы. Сложные календарные планы насчитывают несколько вариантов начала и завершения работ, их продолжительности и резервов времени. Методика расчёта сетевых моделей даёт возможность рассчитывать лишь ранние и поздние даты. Исходные (базовые) плановые даты и текущие даты нужно выбирать с учётом иных факторов. Основных вариантов выбора три:

1. По дате раннего начала. Это максимально ранняя дата, от которой можно начать отсчёт работ. При добавлении к ней параметра продолжительности работ получается дата раннего завершения. Продолжительность работ зависит от числа работающих и суммарной трудоёмкости, от объёма работ и интенсивности их выполнения. По дате раннего начала календарный план создаётся для стимулирования исполнителей, задействованных в проекте.
2. По дате позднего завершения. Последняя дата, к которой работа может быть закончена без задержки работ по проекту, вычисляется путём суммирования даты позднего начала и продолжительности. Выбирается для максимального доведения результатов проекта до уровня потребительских потребностей.
3. По наиболее вероятному окончанию. Выбирается для сглаживания ресурсов.

В случае различия дат раннего и позднего начала интервал между ними (период, когда работа может начаться), становится резервом времени. В большинстве систем планирования за исходное принимается утверждение, что продолжительность работ останется неизменной, а, значит, разница между поздним и ранним начало и поздним и ранним завершением работ совпадёт. Критической работой (продолжительность которой указывает на продолжительность проекта в целом) становится работа с резервом времени, равным нулю. Соответственно, критической продолжительностью считается минимальное время, необходимое для выполнения всего комплекса работ, а будет иметь длину критической продолжительности.

Технология создания календарного плана проекта

Поскольку в основе управления проектами лежат параметры содержания работ, ограничений и рисков, составление календарного следует рассматривать с учётом этих параметров. Этапы разработки плана ткже будут соответствовать этим параметрам: этап № 1 и № 2 – содержанию работ, этап № 3 и № 4 – ограничениям, этап № 5 – рискам.

1. Формирование списка состава работ. Список важен потому, что если сразу все работы представить не получается, возникают ошибки. Чтобы этого не допустить при определении состава операций применяют метод последовательной декомпозиции работ.
2. Определение потенциала реализации проекта на основе продолжительности работ и их последовательности, что, в свою очередь, зависит от технологии выполнения. Помимо упомянутого метода последовательной декомпозиции для определения применяют метод экспертной оценки, мозговой штурм и др.
3. Установление доступности ресурсов. В проектных процессах задействованы человеческие, материальные, финансовые, информационные и другие ресурсы. Поэтому график работ нужно соотнести с графиком финансирования. Для этого ресурсы дифференцируют – вводят понятие дефицитных ресурсов. К таким относятся уникальные специалисты, специфические материалы и мощности. Фактор доступности напрямую отражается на последовательности и длительности работ.
4. Определение внешних ограничений. Самые распространённые ограничения – по сезонности, по поставкам материалов и оборудования. В качестве примера ограничения по внешним событиям можно назвать срок завершения этапа, приуроченный к национальному празднику. Такие события включаются в проект в статусе вехи.
5. Планирование реакции на риски. Для основных угроз из числа необходимо разработать план реагирования, который тоже влияет на календарный план.

Подобная этапность соответствует общей логике разработки календарного плана, обуславливающей следующую смысловую последовательность:

• Шаг 1. Определение состава работ.
• Шаг 2. Оценка продолжительности работ (трудозатрат).
• Шаг 3. Выявление внешних ограничений и вех.
• Шаг 4. Выстраивание последовательности работ и календарного плана.
• Шаг 5. Пересчёт и уточнение календарного плана на основании ресурсных ограничений.
• Шаг 6. Учёт рисков.

Поскольку существуют две противоположные стратегии реагирования – активная и пассивная – они тоже находят отражение в календарном плане. Так активное реагирование предполагает включение в план дополнительных работ, которые направлены на минимизацию рисков, а это, в свою очередь, влияет и на сроки выполнения связанных работ. Если рассмотреть включение этого учётного параметра на примере выведения на рынок новой услуги, то в случае обнаружения угрозы невостребованности услуги, для минимизации потерь проводят дополнительное исследование. Это исследование как отдельная работа включается в план и меняет его. Пассивное реагирование тоже оказывает опосредованное влияние на план, поскольку предполагает создание дополнительных финансовых резервов под обнаруженные риски.

Документальная составляющая календарного графика

Чтобы определить окончательные расчётные сроки операций, входящих в состав проекта, и его общую продолжительность необходимо осуществить заключительное согласование и утверждение документа календарного плана. Согласование с участниками проекта уточняют степень детализации графика, которая должна быть достаточной, но не избыточной. Другими словами, если за смежные операции ответственность несёт тот же ресурс, то необходимости в дальнейшем делении вышестоящей работы нет. Если выделенная в самостоятельную работу задача должна быть передана в исполнение другому ответственному лицу, то процесс разделения пока нельзя назвать завершённым.

В ходе предварительной подготовки календарного плана создаётся целый ряд промежуточных документов, включающий планы вех, сетевые модели, ИСР и другие. Сам же календарный план становится не только документом планирования, но и документом контроля исполнения. В полном виде документация по пакету календарного графика проекта включает:

• Сводный (комплексный) календарный план.
• Детальные календарные графики для каждого исполнителя.
• Детальные графики по пакетам работ.
• План заключения контрактов.
• Информация о потребностях в ресурсах.
• Мероприятия организационно-технологического характера по реализации.
• План контролирования хода выполнения работ.

Таким образом, календарный проектный план функционально нужен для:

• предписания по выполнению конкретных действий,
• мониторингового ориентира и документа для поведения контрольных мероприятий,
• основания для решений по изменению хода проекта.

С помощью программ по управлению проектами (например, Microsoft Project) можно создавать электронную форму план-графика в виде диаграммы Ганта или табличной формы. «Шапка» план-графика в табличной форме может состоять из колонок «Работы», «Сроки» (с разделением по колонкам на сроки начала и окончания работ), «Ответственные исполнители», «Результат», «Факт реализации». Нередко в отдельных колонках все работы нумеруют, и для каждой из них оставляют ячейку комментария.

На практике с составлением расписания управление проектным планированием не заканчивается, поскольку корректировка бюджета и изменение зависимого от него плана-графика предполагает прохождение нескольких итераций.

Окончательный план собирается в сводный комплексный документ после разработки организационной структуры, планирования поставок, оценивания рисков.

9. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ И СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ

9.8. Планирование сроков осуществления проекта

9.8.1. Горизонт расчета (расчетный период) и его разбиение на шаги

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности инвестиционного проекта осуществляется в пределах расчетного периода, продолжительность которого (горизонт расчета) должна охватывать весь жизненный цикл разработки и реализации проекта, вплоть до его прекращения и принимается с учетом:
- исчерпания сырьевых запасов и других ресурсов;
- прекращения производства в связи с изменением требований (норм, стандартов) к производимой продукции, технологии производства или условиям труда на этом производстве;
- прекращения потребности рынка в продукции в связи с ее моральным устареванием или потерей конкурентоспособности;
- износа основной (определяющей) части основных средств;
- выполнения организацией своего функционального назначения (ликвидация строительной организации после окончания строительства объекта);
- окончания срока аренды земельного участка, зданий, сооружений;
- достижения целевой величины совокупной прибыли и др.

При необходимости в конце расчетного периода предусматривается ликвидация сооружаемых объектов.

Горизонт расчета разбивается на шаги. Шагом расчета при определении показателей эффективности могут быть: месяц, квартал, полугодие или год.

При разбиении расчетного периода на шаги следует учитывать:
- цель расчета (оценка эффективности проекта в целом, оценка финансовой реализуемости, мониторинг проекта с целью осуществления финансового управления и т.д.);
- продолжительность различных фаз жизненного цикла проекта. В частности, целесообразно, чтобы моменты завершения строительства объектов или основных этапов такого строительства, моменты завершения освоения вводимых производственных мощностей, моменты начала производства основных видов продукции, моменты замены (замещения) основных средств и т.п. совпадали с концами соответствующих шагов, что позволит проверить финансовую реализуемость проекта на отдельных этапах его реализации;
- неравномерность денежных поступлений и затрат (в том числе сезонность производства или реализации продукции);
- периодичность финансирования проекта. Шаг расчета рекомендуется выбирать таким, чтобы получение и возврат кредитов, а также процентные платежи приходились на его начало или конец);
- оценку степени неопределенности и риска, их влияние;
- условия финансирования (соотношение собственных и заемных средств, величину и периодичность выплаты процентов за кредиты и лизинг). В частности, моменты получения разных траншей кредита, выплат основного долга и процентов по нему желательно совмещать с концами шагов;
- «обозримость» выходных таблиц, удобство оценки человеком выходной информации;
- изменение цен в течение шага вследствие инфляции и других причин. Желательно, чтобы в течение шага расчета цены изменялись не более чем на 10%. Отрезки времени, где прогнозируются высокие темпы инфляции, рекомендуется разбивать на более мелкие шаги.

9.8.2. Этапы и работы реализации проекта

Количество этапов и работы, выполняемые на каждом этапе в процессе реализации проекта, зависят от особенностей конкретного проекта. Но практически все инвестиционные проекты выполняются в три этапа:
1) предпроизводственный период;
2) освоение производства или рынка;
3) работа на полную (проектную) мощность.

Ориентировочный состав работ первого (предпроизводственного) этапа может быть следующим (пример):
- государственная регистрация предприятия;
- получение лицензии на право деятельности;
- проектные работы;
- приобретение (аренда) земельного участка и подготовка строительной площадки;
- строительно-монтажные работы;
- закупка оборудования и др. основных средств;
- монтажные и пусконаладочные работы;
- обучение персонала;
- сдача объектов в эксплуатацию.

9.8.3.График реализации проекта

На рис. 9.16 представлен итог раздела – ленточный график реализации проекта (график Гантта).

Создать проект по шаблону можно и из основного списка проектов, доступного по команде Проекты раздела Проекты . Для этого служит команда меню Создать по шаблону .

В данном меню для быстрого доступа выводятся первые 10 шаблонов проектов. К остальным можно перейти по команде Показать все …

Создание проекта по шаблону полностью автоматическое - вы выбираете шаблон и через пару секунд открывается форма нового проекта с рассчитанным управляющим расписанием.

Изначально Плановая дата начала нового проекта устанавливается как текущая дата и от нее рассчитываются все задачи согласно указанным в них смещениям и длительностям. Но можно изменить плановую дату и все даты будут автоматически пересчитаны.

Для проекта доступны следующие Статусы :

• Планируется;
• В работе;
• Завершен;
• Отменен.

Плановые даты возможно менять, пока проект находится в статусе Планируется .

При переводе проекта в статус В работе плановые даты блокируются для изменения и отображается группа фактических дат, а также Прогноз . Фактические даты не редактируются, они рассчитываются и корректируются на основании фактических дат задач и контрольных точек.

Для расчета Прогноза на текущий момент не используются какие либо статистические методы. По сути, это максимальная из плановых и фактических дат окончания задач и контрольных точек.

Проект можно перевести в статус Завершен только в том случае, если все задачи и контрольные точки завершены или отменены. В противном случае будет выведено предупреждение со списком незавершенных задач.

Управляющее расписание представлено в двух режимах: Дерево и Диаграмма Ганта .

В обоих режимах доступно создание этапов, задач и контрольных точек проекта, открытие форм объектов, изменение основных свойств непосредственно в строке расписания, управление видимостью и порядком колонок. В режиме Дерево дополнительно доступно перетаскивание мышкой объектов из одной ветки в другую или в корень дерева этапов.

Пересчет дат при редактировании непосредственно в сроке управляющего расписания полностью аналогичен алгоритму в форме задачи. Например, при сдвиге плановой даты начала на 5 дней плановая дата окончания тоже сдвигается на 5 дней. При уменьшении длительности уменьшается дата окончания . А указание фактической даты начала переводит запланированную задачу в статус В работе .

В режиме Диаграмма Ганта рядом с информацией по этапам и задачам выводится диаграмма Ганта, позволяющая визуально оценить Управляющее расписание проекта. Для каждой строки дерева этапов в диаграмме Ганта выводится два значения - плана и факта.

Ползунок Масштаб Ганта позволяет изменять масштаб диаграммы для удобства просмотра.

В диаграмме отображаются 2 шкалы: помесячная и понедельная.

Если какие то задачи оказываются просроченными, то на диаграмме Ганта они будут отображаться красным цветом. Также ответственные получат уведомления о просрочке.

На закладке Реквизиты расположены основные свойства проекта: организация и подразделение, ответственный, клиент и контактное лицо (в случае внешнего проекта). Также здесь можно указать текущий этап.

Флаг Отображать в АРМ "Планирование ресурсов проектов" указывает, что данный проект будет отображаться соответствующем АРМ для планирования исполнителей.

Ниже находится область дополнительных реквизитов

На закладке Описание можно указать информацию, касающуюся всего проекта в целом. В описании поддерживается расширенное форматирование текста (выделение размером, цветом текста и фона), создание нумерованных и маркированных списков, вставка картинок, гиперссылок и специальных символов.

В форме проекта есть возможность распечатать Управляющее расписание с диаграммой Ганта при помощи кнопки .

Помимо печати, печатную форму можно отправить по почте.

В меню Отчеты доступен отчет Карточка проекта , который выводит сводную информацию по проекту.

Этап проекта

В этапе даты рассчитываются на основании дат входящих в него задач и контрольных точек. Ручное редактирование недоступно.

На закладке Описание можно указать произвольную информацию. В описании поддерживается расширенное форматирование текста (выделение размером, цветом текста и фона), создание нумерованных и маркированных списков, вставка картинок, гиперссылок и специальных символов.

Закладка Плановые затраты служит для планирования привлечения каких либо ресурсов (внешних или внутренних). Это может быть привлечение специалиста, прокат дорогостоящего оборудования, аренда зала и прочее.

Общая сумма затрат по всем этапам выводится в форме Проекта.

Задача/контрольная точка проекта

Данный объект служит для планирования и контроля выполнения конкретных действий сотрудников в рамках выполняемого этапа проекта.

Для задачи и контрольной точки проекта доступны следующие Статусы :

• Планируется;
• В работе;
• Завершен;
• Отменен.

В отличии от проекта, статус задач и контрольных точек недоступен для непосредственного изменения. Его изменение зависит от статуса проекта:

• Если проект в статусе Планируется , то задача может быть только в статусе Планируется или Отменена (перевод в данный статус выполняется по кнопке Отменить );
• Если проект в статусе В работе , то задачу можно перевести в аналогичный статус по кнопке Принять в работу (аналогичное действие будет при вводе фактической даты начала и записи задачи);
• В статус Отменена задачу можно перевести по кнопке Отменить ;
• Вернуть в работу отмененную задачу можно по кнопке Вернуть в работе .
• В статус Завершена задача переходит после ввода фактической даты окончания . Либо при установки флага Сделано в дереве этапов или диаграмме Ганта.

Раздел Описание .

Описание цели задачи в свободной форме.

Раздел Результат .

Описание результата выполнения задачи.

Раздел Участники .

Список предполагаемых участников задачи или контрольной проекта. Заполняется из справочника Пользователи. Помимо ФИО, в списке можно указать адрес электронной почты и телефон. Возможно заполнение из контактной информации пользователя или ручной ввод.

Установка флага Ответственный указывает, что данный участник отвечает за выполнение поставленной задачи, а не просто принимает в ней участие. Первый ответственный в списке считается Основным ответственным . Порядок участников можно менять стрелками “вверх/вниз”.

Сотрудников можно вводить вручную, а также подбирать из списка при помощи команды Подобрать . В меню Заполнение доступно добавление в список ответственных этапа и проекта, а также заполнение сотрудниками выбранного подразделения.

Раздел Чек-лист .

Чек-лист (или контрольный список) - перечень пошаговых последовательных действий, которые необходимо выполнить, чтобы получить определенный результат. Чек листы могут использоваться как инструкция к выполнению задания, так и для финальной проверки результата.

По мере выполнения или проверки задачи пользователь отмечает флажками выполненные действия.

Для обычных пользователей запрещено редактировать чек-лист, они могут только отмечать те действия, которые были добавлены при создании проекта по шаблону. Если у задачи чек-лист пустой, при открытии форму у обычного пользователя он не отображается на экране.

Если у пользователя полные права либо он является ответственным этапа или проекта, то он может добавлять и удалять строки чек-листа, редактировать текст.

На закладке Реквизиты находятся основные реквизиты. Ниже расположена область дополнительных реквизитов . Работа с дополнительным реквизитами аналогична работе в других объектах конфигурации.

Проверка контекста присоединенных файлов

Данный механизм доступен, если задача или контрольная точка созданы по шаблону. В разделе с описанием шаблонов задач описано включение данного механизма.

Если при попытке завершить задачу не будут добавлены файлы с определенным контекстом, будет выведено сообщение:

Создание Бизнес-процессов, поручений и напоминаний

В форме задачи доступны стандартные команды для запуска произвольного бизнес-процесса, назначения поручений с привязкой с данной задаче и ввод ручных напоминаний.

Отражение задач и контрольных точек в календаре

Задачи и контрольные точки отображаются в календаре пользователя, если они включены в списке объектов календаря:

В заголовке календарной записи отображается количество запланированных дней по задаче:

Режим Месяц :

Изменение сроков доступно только через форму задачи/контрольной точки.

Сетевой график – это динамическая модель проекта, которая отражает последовательность и зависимость работ, необходимых для успешного завершения проекта. Сетевой график отражает сроки выполнения запланированных работ и ресурсы, необходимые для их выполнения, а также прямые финансовые затраты, возникающие при реализации этих работ.

В английском языке для определения сетевого графика используется термин Project Network — is a graph depicting the sequence in which a project’s terminal elements are to be completed by showing terminal elements and their dependencies.

Основной целью использования сетевого графика является эффективное планирование и управление работами и ресурсами проекта. При этом, под ресурсами в данном контексте понимается как оборудование, производственные мощности или денежные средства, так и трудовые ресурсы, внутренние или внешние для организации, выполняющей проект.

Наибольшая эффективность применения сетевого графика достигается при его использовании для планирования проектов или отдельных взаимосвязанных работ. Сетевой график позволяет довольно точно определить плановые сроки завершения проекта и выявить возможные варианты их сокращения. И, что более важно, сетевой график позволяет на ранней стадии планирования проекта выявить . Кроме этого сетевой график позволяет осуществлять базовый контроль над ходом работ проекта, их сроками и исполнением бюджета.

Виды сетевых графиков

Сетевой график — это граф, на котором события (состояния работ или объектов в определенный момент времени) представлены в виде вершин, а работы проекта представлены в виде дуг, соединяющих вершины графа. Сетевой график, представленный в таком виде, изначально является частью метода .

На практике же чаще используется другой вариант сетевого графика, когда вершинами графа являются работы, а дуги обозначают взаимосвязь между ними. Такой вид сетевого графика является частью (англ., CPM — Critical Path Method ).

Рассмотрим второй вариант графика и алгоритм его построения подробнее.

Алгоритм построения сетевого графика

Алгоритм построения сетевого графика по методу критического пути состоит из 10 следующих шагов.

Определить основную цель проекта – результат, который должен быть получен после успешного завершения проекта. Это необходимо для определения границ проекта и первоначальной оценки его сроков.

Шаг 2. Выявить ограничения

Выявить ограничения, влияющие отдельные работы проекта или весь сетевой график. Типовыми ограничениями являются доступность ресурсов, сроки или стоимость. Кроме этого, ограничения могут быть заданы законодательными требованиям.

Определить состав работ , необходимых для достижения цели, поставленной на шаге 1 .

Оценить длительность каждой из работ и определить ресурсы, необходимые для ее успешного выполнения. Команда управления проектом должна договориться о том, какие единицы измерения использовать для оценки длительности работ (часы, дни или, например, месяцы), а также выработать требования к максимальной длительности одной работы. Все работы, превышающую эту длительность, должны быть .

Определить последовательность работ . Определить работу, которая должна быть выполнена в первую очередь. В некоторых случаю таких работ может быть несколько и они будут выполняться параллельно. Эта работа должна быть самой левой на графе.

Определить работу, которая должны быть выполнена сразу же после первой. Далее определяется работа, которая должна начинаться сразу же после второй, и так далее, пока все работы не будут рассмотрены. Если работа начинается до завершения предыдущей, то предыдущую работу необходимо разделить на составляющие. Работы могут выполняться параллельно, но при условии, что связь работ точно определена.

Начало выполнения параллельных работ должно быть строго привязано к завершению предыдущих работ.

Указать связи между работами , обычно в виде стрелок, которые показывают последовательность выполнения работ. Направление стрелок устанавливается слева направо.

Определить раннее начало и раннее окончание для каждой из работ. Для этого сетевой график просматривают слева направо начиная с первой работы (крайней левой) и далее по очереди двигаются к последней. Последующая работа не может быть начата до тех пор, пока не завершены все предшествующие ей работы. Раннее начало последующей работы будет совпадать с ранним завершением предшествующей.

Если предшествующих работ несколько, то ранним началом последующей работы будет наибольшее из значений раннего окончания одной из предшествующих работ. Раннее окончание каждой из работ определяется как раннее начало плюс длительность работ, оцененная на шаге 4 .

Определить поздние начало и окончание для каждой из работ. Для этого сетевой график просматривают в обратном направлении — начинают с последней работы (самой правой) и далее по очереди двигаются к первой. Предшествующая работа должна быть завершена до того, как начнется каждая из последующих работ. Позднее окончание работы будет совпадать с поздним началом последующей работы. Если последующих работ несколько, то поздним окончанием работы будет наименьшее из значений позднего начала последующих работ. Позднее начало каждой работы определяется как позднее окончание минус длительность работы.

Определить временной резерв для каждой из работ. Резерв времени вычисляется как разница между поздним и ранним началом или поздним и ранним окончанием работы.

— э то цепочка работ, у которых резерв времени равен нулю. При оптимизации сетевого графика в первую очередь проводится оптимизация работ, лежащих на критическом пути.

Пример построения сетевого графика

Несмотря на то, что описанный выше алгоритм может показаться сложным, на самом же деле построение сетевого графика задача несложная. Для того, чтобы убедиться в этом рассмотрим построение сетевого графика на простом примере ремонта детской комнаты.

Шаг 1. Определить основную цель проекта

Представьте, что сейчас лето, вашему сыну исполнилось 7 лет и в сентябре он идет в школу. Вы решил обновить его комнату к новому учебному году и сделать ее подходящей для школьника, т.е. должно появиться полноценной рабочее место, зонирование комнаты измениться, и т.д.

В этом случае целью нашего небольшого проекта будет — сделать комнату пригодной и приятной для проживания мальчика, который пойдет в начальную школу .

Шаг 2. Выявить ограничения

Бюджет не более 100,000 руб., ремонтные работы можно вести только в рабочие дни с 10:00 до 18:00 с обязательным перерывом с 12:00 до 14:00. Итого получается — 6 рабочих часов в день.

Шаг 3. Определить состав работ

Немного поразмыслив мы накидали основные работы, которые надо сделать, а именно:

• Нам нужен дизайн-проект новой комнаты;
• Нам надо закупить материалы для ремонта;
• Надо составить смету ремонта;
• Надо выполнить сам ремонт;
• И т.к. мы решили сделать небольшую перепланировку, то надо согласовать ее с ТСЖ.

Отобразим эти работы в виде блоков:

Рисунок 1. Состав работ

Шаг 4. Оценить длительность работ

Мы решили оценивать длительность работ в днях, т.к. до начала учебного года еще достаточно времени, то такая точность планирования нас вполне устраивает.

Рисунок 2. Длительность работ

Шаг 5. Определить последовательность работ

Теперь определим последовательность работ, мы будем использовать схему построения сетевого графика «сверху-вниз». Первая работа, которую необходимо выполнить — это работа «Разработать дизайн-проекта «. Затем мы оценим стоимость проекта, а параллельно начнем согласование с ТСЖ, т.к. эта задача занимает много времени. После того, как мы оценим проект и его согласуем, мы приступим к покупке всех необходимых материалов и уже затем начнем сам ремонт.

Рисунок 3. Последовательность работ

Шаг 6. Указать связи между работами

Укажем стрелками связи между работами.

Рисунок 4. Связи между работами

Шаг 7. Определить раннее начало и раннее окончание

Т.к. мы выбрали модель сетевого график «сверху-вниз», то начинаем его и просматривать сверху вниз, начиная с самой верхней работы, и далее по очереди двигаемся к самой нижней работе.

Напомним, что раннее начало последующей работы будет совпадать с ранним завершением предшествующей, а раннее окончание каждой из работ определяется как раннее начало плюс длительность работ Если предшествующих работ несколько, то ранним началом последующей работы будет наибольшее из значений раннего окончания одной из предшествующих работ.

Рисунок 5. Раннее начало и окончание работ

Шаг 8. Определить поздние начало и окончание

Для того, чтобы определить поздние начало и окончание просмотрим сетевой график в обратном направлении — снизу вверх. Позднее окончание работы будет совпадать с поздним началом последующей работы. Если последующих работ несколько, то поздним окончанием работы будет наименьшее из значений позднего начала последующих работ. Позднее начало каждой работы определяется как позднее окончание минус длительность работы.

Рисунок 6. Позднее начало и окончание работ

Шаг 9. Определить временной резерв

Вычислим временной резерв для каждой из работ. Он вычисляется как разница между поздним и ранним началом или поздним и ранним окончанием работы.

Рисунок 7. Временной резерв

Шаг 10. Выявить критический путь

Как мы уже знаем, критический путь — это цепочка работ, у которых резерв времени равен нулю. Выделим такие задачи на сетевом графике.

Рисунок 8. Критический путь

Задачи «Разработать дизайн-проект «, «Согласовать проект с ТСЖ » и «Закупить необходимые материалы «, «Провести ремонтные работы » составляю критический путь, а его длина составляет 19 дней. Это означает, что в текущем виде проект не может быть выполнен быстрее, чем за 19 дней. Если мы хотим сократить сроки проекта, то нам необходимо оптимизировать задачи, лежащие на критическом пути.

Например, мы можем начать ремонтные работы раньше получения согласования на перепланировку от ТСЖ, приняв на себя риски того, что согласование может быть не получено.

Просмотры: 31 961

График реализации проекта призван контролировать важнейшие работы и события реализации проекта, предупреждать возможные сбои, снижать риски. Особое значение имеет объективно установленная продолжительность работ и их взаимосвязи.

График реализации проекта может быть представлен в виде перечня этапов работ с указанием таких параметров:

Этап и составляющие его работы;

Продолжительность работ;

Объекты и типы активов;

Способ учета затрат.

Для сложных проектов могут быть представлены календарные или сетевые графики производства работ.

7. ОЦЕНКА РИСКА И СТРАХОВАНИЕ

В данном разделе излагаются возможные риски на пути реализации проекта и основные методы защиты от их влияния.

Глубина анализа рискованности дела зависит от конкретного вида деятельности предпринимателя и величины проекта.

Инвестиционные проекты относятся к будущему периоду времени, поэтому с уверенностью спрогнозировать результаты их осуществления невозможно. В таком случае проекты должны выполняться с учетом рисков.

Вначале приводится перечень возможных типов риска с указанием их источников, момента и вероятности возникновения и ожидаемого ущерба. Далее проводится ранжирование рисков по вероятности их возникновения, устанавливается приемлемый уровень риска, отбрасываются риски, вероятность возникновения которых ниже данного уровня.

После анализа возможных рисков и выявления среди них наиболее существенных для каждого из них указываются меры по профилактике и нейтрализации, а также представляется программа страхования от рисков.

8. ФИНАНСОВЫЙ РАЗДЕЛ БИЗНЕС-ПЛАНА

8.1. Финансовый план

Финансовый раздел является одним из главных разделов бизнес-плана. Именно на основании данных финансового раздела предприниматель, а также его инвесторы и кредиторы, получают представление о доходности предлагаемых инвестиций, потребностях в материальных и финансовых ресурсах, источниках их поступлений и расходов, а также об ожидаемых результатах деятельности предприятия.

Этот раздел включает финансовый план и стратегию финансирования.

Финансовый план - один из ключевых разделов бизнес-плана. При его разработке надо подготовить те же документы, что и при анализе текущего финансового состояния предприятия. Однако последовательность их подготовки может быть различной.

Чаще всего финансовый план, входящий в состав бизнес-плана, включает следующие документы:

Прогноз объемов выручки от реализации продукции и услуг;

Баланс денежных поступлений и расходов;

Сводную таблицу доходов и затрат;

Прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия;

Расчет минимального объема производства или так называемой критической точки (т.е. точки достижения безубыточности).

Обычный временной горизонт финансового плана - год вперед с разбивкой по кварталам или месяцам, однако часто кредиторы и инвесторы ожидают разработки укрупненного финансового плана на три - пять, а иногда и более лет вперед.

При составлении финансового плана необходимо решить две основные проблемы:

Определить, какова желательная динамика отношения прибыли к вложенному капиталу (показатель ROI).

Оптимизировать каждый из показателей, влияющих на ROI, с тем, чтобы достичь желаемой в плановом периоде величины ROI и в то же время иметь в своем распоряжении достаточное количество денежных средств для обеспечения устойчивой платежеспособности предприятия.

8.2. Стратегия финансирования

Следующая часть финансового раздела бизнес-плана - стратегия финансирования.

При планировании стоимости основного капитала надо определить, сколько средств и когда именно он планирует направить на новые капиталовложения в машины, оборудование, недвижимость и другие виды основных средств.

Кроме определения источника финансирования, необходимо определить эффективность капиталовложений, величину дополнительной прибыли, которую можно получить с их помощью.

Основным правилом здесь является то, что ожидаемая норма прибыли должна быть выше нормы прибыли по альтернативным инвестициям, в частности, прибыль должна быть выше средних доходов по депозитам и дивидендов по акциям.

В этой части необходимо изложить план получения средств для реализации проекта. При этом даются ответы на следующие вопросы:

Сколько всего необходимо средств;

Откуда и в какой форме предполагается получить эти средства;

Когда можно ожидать полного возврата заемных средств и получения инвесторами дохода;

Каков будет доход.

Ответ на первый вопрос дает финансовый план.

Второй вопрос не предполагает однозначного ответа. Его суть сводится к тому, какую часть необходимых средств можно получить в виде заемных, а какая должна быть в форме уставного капитала создаваемого предприятия.

В самом общем виде можно сказать, что для вновь создаваемых предприятий источником финансирования скорее всего станет уставный капитал, а для проектов по расширению деятельности уже существующих предприятий - средства фонда накопления и заемные средства в любой форме.

Наконец, оценка сроков возврата заемных средств требует специальных расчетов, включаемых в бизнес-план. Они основываются на сопоставлении первоначальных инвестиций и ежегодных денежных доходов. При этом, как правило, принято учитывать действие фактора времени (на основе коэффициентов дисконтирования).

8.3. Обоснование экономической эффективности

Общепринятыми динамическими критериями при оценке инвестиционных проектов являются:

Чистый дисконтированный доход ЧДД, NPV (Net Present Value);

Внутренняя норма доходности ВНД, IRR (Internal Rate of Return);

Индекс доходности ИД (PI);

Дисконтируемый срок окупаемости.

Главным критерием из перечисленных показателей принятия проекта является чистый дисконтированный доход. Хотя решение об инвестировании средств в проект должно приниматься с учетом значений всех перечисленных дополнительных показателей и интересов всех участников инвестиционного проекта.

Важную роль в этом решении должна играть также структура и распределение во времени капитала, привлекаемого для осуществления проекта, а также другие факторы, некоторые из которых поддаются только содержательному (а не формальному) учету.