Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Посвящается моим сыновьям Мирко и Николе

От автора

Эта книга задумывалась как набор инструментов для менеджера по продажам. Она составлена по материалам тренингов, которые автор проводил в течение многих лет в самых разных российских компаниях. Это книга-конспект, своеобразное методическое пособие для профессионалов, желающих совершенствовать работу своей компании и собственные навыки управления продажами. В книгу вошли практические методики, технологии, приемы работы и документы – сотрудники отдела продаж могут начать использовать их немедленно, добиваясь конкретных и ощутимых результатов. Это виртуальный набор реальных инструментов, которые можно извлекать по мере необходимости и применять в вашем бизнесе для решения конкретных задач, поэтому совсем не обязательно читать книгу от корки до корки.
Принцип инструментария заложен в структуру книги: кроме отдельных глав она включает фрагменты с характеристикой инструментов эффективного менеджера.
Здесь вы найдете приемы, методики и законченные решения, которые можно взять за основу и немедленно использовать в работе, – и ничего лишнего. И что наиболее важно, эти инструменты, эффективность которых подтверждена моей многолетней практикой, позволят вам улучшить результаты по разным направлениям, будь то заключение конкретных сделок, увеличение объемов продаж компании, совершенствование отдельных бизнес-процессов в работе отдела продаж, работа с персоналом или с информацией. Десять глав книги посвящены прикладным аспектам деятельности отдела продаж.
Глава I: Аудит работы отделов маркетинга и продаж. С финансовым аудитом знакомы все, но предложение провести аудит отдела продаж пока вызывает у руководителей недоумение. Однако именно с этого должен начать свою работу любой руководитель отдела продаж, если он хочет добиться выдающихся результатов: правильно поставленный диагноз – единственный путь к исцелению. Если мы не знаем, где находимся, как мы найдем дорогу туда, где хотим оказаться в ближайшем будущем?
Глава II: Построение новой модели продаж в компании. Когда диагноз поставлен, следующим шагом будет построение идеальной модели работы отдела продаж, а именно – модели продаж. Может показаться, что это дело скорее маркетологов, чем продавцов, но именно на этом этапе вырабатывается стратегия отдела продаж, а значит, и его сотрудникам придется участвовать в определении миссии и создании философии компании.
Глава III: Прогноз продаж: практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отделов продаж. Полагаете, что нет ничего более абсурдного, чем прогнозировать продажи? Ошибаетесь. Настоящие профессионалы превращают продажи в плановый процесс, инициируя заказы клиентов, а не просто реагируя на их поведение. Как составлять точные прогнозы и на их основе планировать работу отдела продаж, как внедрять систему прогнозирования продаж в компании, вы узнаете в этой главе. Вооружитесь калькулятором – здесь будут кейсы, много цифр и расчетов. В качестве прилагаемых инструментов – формы и бланки для составления прогнозов.
Глава IV: Планирование сбыта. Не планировать ничего – значит планировать провал. Составил прогноз – отвечай за него. Так возникает план продаж, или квота, для отдела продаж в целом и для каждого продавца в отдельности. В этой главе вы узнаете, как перейти от прогнозов к планированию, как превратить план в обоснованный и, главное, исполнимый документ. В качестве примера рассмотрим план продаж одной компании и проанализируем его.
Глава V: Работа с ключевыми клиентами. В этой главе мы разберемся, кого следует считать ключевыми клиентами (этот вопрос не так прост, как кажется на первый взгляд) и как правильно организовать работу с ними. Прилагаются разнообразные инструменты для повышения эффективности работы с ключевыми клиентами – от схем принятия решений и тактики выхода на нужных людей в компании клиента до типовых форм досье и отчетов о контактах и встречах.
Глава VI: Материальная мотивация продавцов: принципы, возможности, ограничения. Правильно выстроенная система материальной мотивации продавцов дает руководителю отдела продаж возможность оптимизировать работу команды продавцов, согласовав ее с целями компании.
Материальная мотивация – мощное оружие, но по непонятным причинам используется крайне редко и весьма неудачно. В этой главе мы вместе с вами построим адекватную систему материальной мотивации продавцов с учетом специфики вашего бизнеса, используя разнообразные инструменты стимулирования и схемы вознаграждения и премирования сотрудников.
Глава VII: 10 секретов успешных продаж: в чем разница между лучшими и средними результатами. В этой главе я хочу обратить ваше внимание на те качества и навыки, которыми должен обладать специалист по продажам, чтобы добиться успеха в своем деле, – не просто как продавец, но как организатор системы продаж. За многие годы работы в продажах я вывел для себя десять таких правил, десять эмпирических принципов эффективной работы. Я хотел бы ненадолго отвлечься от расчетов и цифр и рассказать вам об этих принципах работы, поскольку нахожу их очень важными и вижу, насколько редко руководители и продавцы обращают на них внимание.
Глава VIII: Управление персоналом отдела продаж. Один в поле не воин. Положив в основу своей работы верные принципы, мы перейдем к нелегкой задаче построения идеального коллектива, с помощью которого руководитель отдела продаж будет добиваться поставленных целей. В этой главе мы рассмотрим ключевые моменты в деятельности руководителя: отбор сотрудников, оценка деловых качеств (компетентности) кандидатов, использование различных систем мотивации для управления персоналом, создание успешной команды, правильная постановка задач для сотрудников, диагностика отношений в команде и совершенствование командной работы, – вплоть до рекомендаций по составлению должностных инструкций и налаживанию эффективной коммуникации между членами рабочей группы.
Глава IX: Коучинг в работе руководителя отдела продаж. Итак, в отделе продаж руководителем создана и успешно работает команда единомышленников. Можно ли на этом успокоиться? Вовсе нет. Мир не стоит на месте, и любой менеджер (если вспомнить совет Черной Королевы из «Алисы в Зазеркалье») вынужден все время бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте. Это означает, что любой сотрудник компании должен постоянно учиться и совершенствоваться, чтобы в конкурентной борьбе компания могла выжить. Постоянный процесс обучения и развития сотрудников организации, в былые времена называвшийся наставничеством, теперь обозначается модным словом «коучинг» (от английского coach – «тренер»). Девятая глава посвящена приемам и технологиям, которыми может воспользоваться руководитель для организации коучинга внутреннего (то есть силами самой компании) и внешнего (с использованием услуг приглашенных тренеров и консультантов).
Глава X: Лучшие книги по продажам и маркетингу. В ней содержится перечень ресурсов, которые я рекомендовал бы использовать каждому профессионалу в сфере продаж. Список отобранных мною книг не претендует на полноту охвата предмета, но включает работы авторов, за последние годы создавших важные фундаментальные концепции и прикладные методики для специалистов по продажам и маркетингу. Знание этих концепций и приемов, безусловно, станет вашим важнейшим конкурентным преимуществом.
Радмило М. Лукич

Глава I
Аудит работы отделов маркетинга и продаж

Подход

Аудит проводится в тесном сотрудничестве консультантом, топ-менеджментом и сотрудниками отделов маркетинга и продаж. Все начинается с того, что совместно определяется объем работ и составляется описание проекта (аудит модели маркетинга и продаж – это еще не типовая процедура, а просто проект) с распределением ролей, прав, обязанностей, сроков, бюджета, всех участников и заинтересованных сторон (Stakeholders) и «покровителя проекта» из числа топ-менеджеров (Executive Sponsor). Отдельно определяется, каков должен быть результат проведенной работы на каждом этапе отдельно (Deliverables). После этого начинается сбор данных и проводится серия интервью как с сотрудниками, так и с клиентами, поставщиками и партнерами. Затем появляются первые результаты в формате аудита, обзора того, что было. Но вы, конечно, на этом не останавливаетесь. Отчеты должны содержать и рекомендации на будущее.
Все, о чем будет идти речь ниже, не претендует на то, чтобы стать исчерпывающим руководством, но поможет вам выработать дальнейшую стратегию. Благодаря этим советам заинтересованные лица, потратив минимум времени, смогут решить, стоит ли заняться аудитом.

Что включает в себя аудит модели продаж

С чего начинать?

Если сама идея аудита работы отдела продаж актуальна для компании, то начинать надо с формулировки задачи, выявления требований, а потом уже определять команду, которая этим займется. Если вы уже знаете, что вам нужно, то одна встреча с потенциальным кандидатом или консультантом в течение часа или двух поможет вам сделать правильный выбор.
После того как вы определились, для начала работы с консультантом необходимо выбрать тему, позволяющую быстро понять, на правильном ли вы пути. Это не пилотный проект, это первый маленький проект из программы, который, скорее всего, даст результат и таким образом сформирует положительную среду для дальнейшей работы.
Примером послужит случай из практики: как я обычно веду подобные проекты, как, по какому плану и руководствуясь какими принципами работаю с компанией-клиентом.

Начало работы по аудиту компании

1. Прежде всего я прошу подготовить для нашей предстоящей встречи следующие материалы:
– Краткое (по сути) описание работы отделов продаж и маркетинга на сегодня.
– Должностные инструкции продавцов.
– Описание схем мотивации продавцов (методики расчета и начисления премий или комиссионных за сделки).
– Типовой вариант отчета по встрече продавца с клиентом.
– План продаж до конца текущего года.
– Маркетинговые планы компании.
– Модель продаж, принятая в компании, и принципы разделения работы между продавцами (территория, список клиентов).
– Описание самых крупных сделок, над которыми продавцы работают на данный момент.
– Система планирования времени и работы продавцов.
– Система прогнозирования результатов продаж и другие виды корпоративной отчетности (как часто предоставляются, в какой форме и др.).
Одним словом, прошу предоставить мне все имеющиеся бумаги и приготовиться к разговору о том, что не зафиксировано в документах, а происходит «само собой».
2. Если перечисленного выше у вас нет в письменном виде, то следует поговорить об этом при встрече. Моя задача не критиковать, а помочь, и если в настоящее время чего-то не хватает, я предлагаю восполнить пробел.
3. Попробуйте коротко сформулировать ваши ожидания от аудита: что хотите увидеть в итоге, что намерены делать потом, в чем нуждаетесь в первую очередь?
4. После окончания аудита проводится еще несколько рабочих встреч с руководством компании, чтобы не оставлять заказчика наедине с бумагой и готовыми рецептами. Важно, чтобы компания получила результат, а не отчет.

Аудит модели продаж

Аудит модели продаж может быть внешним и внутренним. Его цель – выявление сильных и слабых сторон отдела продаж компании. В идеале он, выйдя за рамки разовой акции, станет постоянным процессом мониторинга состояния отдела продаж. Но прежде давайте спросим себя: а стоит ли вообще что-то менять в модели продаж вашей компании? Сразу ответить сложно, но, похоже, отвечать надо.
Следующие соображения могут послужить косвенным доказательством того, что изменения действительно нужны:
1. Вас не устраивают доходы компании.
2. Ваша компания не представлена в тех сегментах рынка, в которых ваши конкуренты неплохо зарабатывают (например, вы не работаете с крупными клиентами, так как не умеете это делать или у вас некому этим заниматься).
3. Ваши показатели, такие как доход на сотрудника (либо на продавца), меньше, чем у конкурентов, то есть меньше «стандарта по отрасли».
4. Вы не обучаете своих сотрудников. Не стоит рассчитывать на то, что ваши самоучки смогут выиграть у тех, кого систематически и регулярно обучают. Здесь «стандарт по отрасли» (например, при обучении сотрудников отделов продаж в IT-индустрии) составляет 14 дней обучения в год с отрывом от производства.
5. Продажи как вид деятельности в вашей фирме не приоритетны. Если это так, то, похоже, клиент у вас тоже не на первом месте. Вы глубоко заблуждаетесь, если считаете, что таким образом добьетесь успеха. Можно смело утверждать, что очень скоро вы будете значить для своих конкурентов столько же, сколько значит для вас клиент.
Если вы твердо стоите на своих позициях и ничего не собираетесь менять, ваши конкуренты будут вам чрезвычайно благодарны. Именно это им и нужно, так как любое наше (или чужое) существенное сравнительное преимущество основано на том, что мы что-то предпринимаем, а другие – нет, либо предпринимаем, но не так быстро, не так решительно.

Инструмент № 1
Структура письма дилеру (ключевому клиенту)

Формальная часть: поблагодарить за сотрудничество, привести результаты в цифрах (в динамике), дать комментарий.
Вводная часть: сформулировать мотивы обращения: мы хотим расти, мы играем в команде, нам интересно ваше мнение; нам крайне важно заранее понимать ваши потребности и задействовать соответствующие ресурсы, вместо того чтобы потерять контакт и блуждать в потемках.
В каком направлении вам было бы интересно наше развитие, что можно усовершенствовать, как нам лучше понимать и удовлетворять ваши требования?
Вопрос на перспективу: какая помощь от нас требуется, чтобы вместе с нами вы увеличили объемы продаж нашей продукции на 40% (или на 100%)? Какие ресурсы для этого необходимы? (Объясните, почему именно 40% или 100%.)

Инструмент № 2
Анкета для аудита модели продаж в компании

1. Описана ли ваша модель продаж в терминах конкретных процедур и методик? Осмыслены и внедрены ли у вас такие бизнес-процессы, как планирование, прогнозирование, отчетность?
2. Существуют ли должностные инструкции, описание компетенций, схема взаимодействия для продавцов? Всем ли они понятны? Применяются ли они? Не заложены ли в них противоречия?
3. Всем ли заинтересованным лицам понятна схема оплаты работы продавцов? Могут ли ваши продавцы сами посчитать свои доходы на основе своих результатов? Каково соотношение постоянной и переменной частей их доходов?
4. Помимо классических стимулирующих факторов (проценты от выручки) какие еще схемы мотивации вы применяете?
5. Насколько велика текучка кадров в вашем отделе продаж? Может быть, ваша система привлекает середнячков и отпугивает ярких продавцов?
6. Насколько различаются результаты ваших лучших и худших продавцов?
7. Вам все равно, на кого из ваших продавцов попадет потенциальный крупный клиент, позвонивший в вашу компанию?
8. Какова ваша оценка профессиональных навыков ваших продавцов с точки зрения проведения переговоров, презентаций, организации эффективных встреч?
9. Насколько прозрачна для вас работа ваших продавцов? С кем они работают? Есть ли у них пробелы и ошибки?
10. Обучаете ли вы своих продавцов? Выделены ли на это деньги? Вправе ли вы ожидать от них многого, если даете мало?
11. Какова выручка в расчете на одного продавца, работающего в вашей фирме? Как это соотносится со средними показателями по вашей отрасли?
12. Как вы разделяете работу ваших продавцов по регионам, продуктам, клиентам?
13. Ваши продавцы только продают или вынуждены заниматься еще и логистикой, и финансами, и техническими вопросами?
14. Сколько времени вы как руководитель посвящаете продажам? Работаете ли вы лично с крупными клиентами?
15. Есть ли у вас прогноз продаж на очередной квартал? Насколько ему можно верить? Как часто вы его корректируете?
16. Чаще клиенты находят вас или вы находите клиентов?

Сказать «нет» переменам – значит стать одной из ступенек, по которым ваши конкуренты будут подниматься выше и идти дальше. Ваша непоколебимость и отсутствие инноваций помогут вам быть не просто ступенькой, а ступенькой что надо – надежной и стабильной, чтобы никто из конкурентов не поскользнулся.

Если вы готовы меняться (так как остановить время, клиентов, конкурентов, новые технологии и т. п. невозможно), то рекомендую для начала ответить на следующие вопросы. Ответы могут подсказать вам, в каком направлении двигаться. Кроме того, если разные сотрудники ответят на одни и те же вопросы самостоятельно, вам будет интересно посмотреть на результаты, да и про себя вы узнаете что-то новое.
Если вы честно отвечали на вопросы, то, наверное, знаете, что делать дальше. Поняв, что вам нужно, вы и сами сделаете все необходимое и эффективно поработаете с внешними сотрудниками (консультантами, тренинговыми компаниями). Принцип взаимодействия простой: не покупайте рецепты, покупайте полную услугу с внедрением и сопровождением (точно так же, как вы работаете со своими клиентами).

Отдел продаж, интегрированный в компанию

Прежде чем начать дергать и опрашивать клиентов, дилеров, отправлять предложения поставщикам, убедитесь в том, что ваша компания вас поддерживает.
До того как заняться классическими (внешними) продажами, вы должны отработать так называемые внутренние продажи (подробнее о концепции внутренних продаж речь будет идти в главе VII, секрет № 4; суть внутренних продаж сводится к умению сотрудников отдела прода ж «продать» собственной компании свой взгляд на организацию сбыта и свои подходы к продажам с целью заставить работать в интересах отдела другие подразделения компании и организовать эффективный сбыт ее продукции).
Если в списке приоритетов вашей компании клиент стоит не на первом месте, значит, проблема в вашей компании, а не в клиенте!
Действуете ли вы в одной команде с отделами маркетинга, производства, логистики, с разработчиками информационных систем и специалистами по их внедрению?
Вокруг чего вы собираетесь сплотить команду продавцов? Есть ли у вас миссия? Стратегия? Ожидаете ли вы, что клиент будет верить в то, во что вы сами не верите?
Говорите ли вы клиенту, что ваши конкуренты поставляют коробки с товаром, а вы – решения? Что вы имеете в виду? Верите ли в это сами?

Как определить миссию компании
– Спросите у клиентов, которые вас выбрали, почему они это сделали. Поинтересуйтесь у постоянных клиентов, чем вы им нравитесь. Проанализируйте выигранные тендеры. Если бы ваша компания ушла в другой бизнес, как бы это отразилось на ваших клиентах? Чего бы тогда не хватало вашим клиентам на рынке?
– Если бы вы получили возможность выступить в течение двух минут перед руководителями 50 самых крупных, интересных потенциальных компаний-клиентов, что бы вы им сказали?
– Спросите у себя и своих сотрудников, за что вас любят, в чем ваша ценность.
– Ответы на все эти вопросы помогут вам понять, в чем ваша уникальность, ваша миссия, как вас воспринимают окружающие.
– И наконец, выясните для себя, зачем вообще нужна миссия. Поищите материалы в Интернете, прочитайте пару книжек на эту тему.

Возможные варианты модели продаж – контрольные вопросы
– Что должна обеспечить и отразить модель продаж?
– Западная формулировка: как мы завоюем рынок? Исходная позиция: какими мы должны быть, чтобы удачно решать интересующие клиента вопросы?
– Не может существовать некая универсальная идеальная модель продаж. Она тесно связана со спецификой работы компании.
– Продажи – архиважная деятельность компании. Будет большой ошибкой, если продажами станут заниматься только продавцы!
Отдел продаж можно сравнить с двигателем автомобиля, но вспомним, что еще влияет на нормальную работу транспортного средства.

Что может пойти не так
В процессе аудита существующей модели продаж и при построении новой следующие процедуры и обстоятельства могут стать источником проблем:
– Разделение обязанностей и полномочий между продавцами, маркетологами, инженерами, производственниками, разработчиками, внедренцами, финансистами и т. д.
– Разделение работы между продавцами: клиенты, территории, прямые и непрямые продажи, продукты.
– Расхождения между представлениями и ожиданиями продавцов и руководства компании.

Настоящий учебник целостно охватывает круг вопросов и проблем, связанных с продажами - важнейшей сферой деятельности любой фирмы. Впервые в отечественной литературе системно представлены три базовых элемента эффективного менеджмента продаж: сбыт (продажи «от производителя»), каналы дистрибьюции, практика известных российских фирм. Особым разделом учебника является его заключительная часть, состоящая из нескольких статей по специальным вопросам управления продажами.

Книга предназначена для студентов школ бизнеса, в том числе обучающихся по программе МВА. Она будет также полезна директорам по продажам и руководителям подразделений служб продаж.

Целевая ориентация и основные задачи сбыта.
Термин «сбыт» перекочевал в рыночную экономику России из советских времен, но, по существу, он очень точно отражает концептуальную основу предмета, которому посвящено настоящее издание. Речь идет об исключительно широкой сфере деятельности фирм, производящих товары и оказывающих услуги, которая связана с продажей этих товаров и услуг промежуточным либо конечным покупателям. Эта сфера издавна привлекала к себе внимание практиков и теоретиков и, следовательно, может считаться сегодня одной из наиболее разработанных областей современного маркетинга.

Вместе с тем были и остаются вопросы сущностного, понятийного и общеметодологического характера, которые до настоящего времен и не нашли адекватного разрешения и должны рассматриваться как исходные точки понимания предмета. Поскольку понятие «сбыт» до на стоящего времени не определено достаточно четко, в работе принят обычный в решении такого рода вопросов подход, который условно можно на звать углублением понятия: попытка перейти от обсуждения различных сторон категории ко все более глубокому ее пониманию. А в этом случае правильное понимание категории - вопрос принципиальный.

Сбыт определяется как сфера деятельности предприятия - производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках.
В рамках этого простейшего определения мы устанавливаем как минимум три главные характеристики сбыта.

Содержание
Вместо введения 11
Предисловие 13
РАЗДЕЛ I. УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ 17
Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы 19
1.1. Целевая ориентация и основные задачи сбыта 19
1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии: содержание и основные элементы 28
Глава 2. Система, методы и практика взаимодействия сбыта с клиентурой фирмы. Сбыт с позиции маркетинга отношений 55
2.1. Участие сбытовиков в клиентском анализе 55
2.2. Формирование и развитие отношений с клиентурой 70
2.3. Работа с рекламациями и блокировка разочарований клиентов 78
2.4. Взаимодействие службы продаж с VIP-клиентурой 83
Глава 3. Организация и планирование сбыта 97
3.1. Структуры службы сбыта 97
3.2. Планирование сбыта 117
Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы 141
4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта 141
4.2. Эффективное управление торговым персоналом 157
4.3. Сбытовые территории и сбытовые квоты 168
4.4. Результативность работы продавцов: факторы влияния и использование рабочего времени 175
4.5. Обучение и подготовка персонала сбытовых служб 182
Глава 5. Оплата и стимулирование труда сбытового персонала 189
5.1. Проблематика оплаты труда сбытового персонала 189
5.2. Принципы построения эффективных систем оплаты труда сбытовиков 193
5.3. Система оценки деятельности сбытовика и формирование нормативов оплаты 198
5.4. Оплата труда руководителей службы сбыта 214
Глава 6. Операционный инструментарий сбытовика: управление дебиторской задолженностью 227
6.1. Формирование политики коммерческого кредита 227
6.2. Процесс планирования дебиторской задолженности 234
6.3. Формирование механизмов коммерческого кредита 239
6.4. Основные методы получения дебиторской задолженности и особенности их использования 245
Глава 7. Методы и техника личных продаж 253
7.1. Базовый инструментарий сбытовика 253
7.2. Ключевые техники профессионала-продавца 266
РАЗДЕЛ II. УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ В КАНАЛАХ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ 285
Глава 8. Каналы распределения: сущность, функции, виды участников 287
8.1. Сущность канала распределения и роли участников 287
8.2. Функциональная структура канала распределения 295
8.3. Торговые посредники: основные виды, целевая ориентация, предварительные стратегические аспекты формирования каналов 304
Глава 9. Дизайн канала распределения 317
9.1. Общий алгоритм дизайна канала. Структура «проблемы - цели - задачи» 317
9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка, выбор оптимальной структуры 330
Глава 10. Управление в канале: сущность, структура, инструментарий 359
10.1. Сущность и проблематика управления в канале 359
10.2. Договорная политика фирмы в канале и программы поддержки дистрибьюторов 368
10.3. Товарная политика в канале 379
10.4. Ценовая политика в канале и система скидок 388
10.5. Разработка программ стимулирования продаж 402
10.6. Оценка эффективности работы посредников 408
Глава 11. Поведение потребителей в контексте управления продажами 419
11.1. Поведение потребителей: историческое развитие и полезные структуры 419
11.2. Модель процесса и факторы влияния 428
11.3. Осознание потребности и поиск информации 433
11.4. Оценка вариантов и покупка 440
11.5. Потребление и освобождение от товара 448
Глава 12. Взаимодействие фирмы-производителя и розничной структуры в одноуровневом канале. 460
12.1. Основные проблемы розницы в работе с поставщиком 460
12.2. Доказательства продаваемости - ключ к успеху и основа долговременного сотрудничества 472
12.3. Организация и функционирование ритейлинг-центра в фирме-производителе 481
12.4. Оценка эффективности работы производителя с розницей 492
Глава 13. Фирменная розничная торговля 504
13.1. Сущность и проблематика фирменных розничных продаж 504
13.2. Роль и место фирменной розницы в системе управления продажами. Ассортиментная и ценовая политика фирменной розницы 508
13.3. Организация и управление фирменной розницей 522
Глава 14. Многоуровневые каналы: анализ в контексте управления продажами 535
14.1. Проблемы управления в многоуровневых каналах 535
14.2. Конфликты в многоуровневых каналах: существо, последствия и возможности преодоления 543
14.3. Оптимизация и рационализация работы в многоуровневом канале 553
РАЗДЕЛ III. УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ: РОССИЙСКИЙ ОПЫТ 571
Глава 15. Концепция управления продажами: практический подход для анализа стратегии и тактики фирм в условиях российского рынка 573
15.1. Концепция управления продажами: практическая структура анализа 573
15.2. Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле 584
15.3. Концепция управления продажами на уровне представительства фирмы-производителя 605
Глава 16. Пути и тенденции развития одноуровневых каналов в России: сетевая розница как лидер развития 617
16.1. Влияние проникновения зарубежных сетевых структур на состояние и развитие сетевой розницы в России 617
16.2. Тенденции развития российской сетевой розницы и задачи отечественного производителя 625
Глава 17. Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами 639
17.1. Управление продажами: уроки завода «НижФарм» 639
17.2. Крупный оптовик и сетевое развитие: уроки развития фирмы SELA 647
17.3. Дистрибьюция и работа с дистрибьюторами: основные тенденции на российском рынке 655
Глава 18. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка, использование 674
18.1. Ситуация и ее использование в управлении продажами 674
18.2. Ситуация «взгляд от покупателя» 677
18.3. Ситуационная смесь 686
СПЕЦИАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПОДДЕРЖКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПЛАНИРОВАНИИ СБЫТА: ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ (Ловцюс В. В., Раевский М. В.) 713
Моделирование в экономических системах 713
Имитационное моделирование в управлении сбытом 716
Структура модели и основные принципы имитационного моделирования 720
Алгоритм имитационного моделирования 723
Описание примера применения имитационного моделирования в планировании деятельности оптового сбытового подразделения торговой компании 732
МАРКЕТИНГОВАЯ ЛОГИСТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ (Кирюков С. И., Баркан Д. И.) 755
Определение и сущность маркетинговой логистики 755
Основные решения маркетинговой логистики 760
Функции маркетинговой логистики 767
Организация, планирование и контроль маркетинговой логистики 780
ЧАСТНЫЕ ТОРГОВЫЕ МАРКИ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ И БРЕНДИНГ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ (Старов С А.) 791
Розничная сеть, форматы магазинов и частные торговые марки 791
Классификация частных торговых марок 797
Становление и развитие частных торговых марок розничных сетей 801
Брендинг частной торговой марки 811
Особенности развития частных торговых марок розничных сетей и брендинга в розничной торговле России 819
РАЗНОУРОВНЕВЫЕ КАНАЛЫ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ В НИХ: ОТРАСЛЕВОЙ ОПЫТ (Черепахин А. Д.) 823
Описание бизнеса широкопрофильного дистрибьютора на примере компании Marvel 823
Предложения по классификации партнеров широкопрофильного дистрибьютора 824
Описание бизнеса системного интегратора 826
Описание бизнеса розничного продавца 829
Описание бизнеса ресселера 830
Описание бизнеса субдистрибьютора-«спекулянта» 833
Выбор и описание принципов и критериев сегментации 834
Описание стратегий взаимодействия с системным интегратором 843
Описание стратегии взаимодействия с розничным продавцом 848
Описание стратегии взаимодействия с ресселером 854
Описание стратегии взаимодействия с субдистрибьютором-«спекулянтом» 859
УПРАВЛЕНИЕ РЕГИОНАЛЬНЫМИ ПРОДАЖАМИ (Кирюков С.И., Баркан Д.И.) 863
Региональные продажи: определение и отличительные черты 863
Стратегические решения 864
Организационные решения региональных продаж 877
Оперативные решения региональных продаж 881
Контроль региональных продаж 888
Вместо заключения 896
Литература 897
Глоссарий 903.

Руководитель проекта А. Половникова

Корректор Н. Гареева

Компьютерная верстка М. Поташкин

Креативное бюро «Говард Рорк»

© Радмило М. Лукич, 2002, 2010

© Оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2013

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер », 2013

Лукич Р.М.

Управление продажами / Радмило М. Лукич. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

ISBN 978-5-9614-2831-5

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Посвящается моим сыновьям

Мирко и Николе

От автора

Эта книга задумывалась как набор инструментов для менеджера по продажам. Она составлена по материалам тренингов, которые автор проводил в течение многих лет в самых разных российских компаниях. Это книга-конспект, своеобразное методическое пособие для профессионалов, желающих совершенствовать работу своей компании и собственные навыки управления продажами. В книгу вошли практические методики, технологии, приемы работы и документы – сотрудники отдела продаж могут начать использовать их немедленно, добиваясь конкретных и ощутимых результатов. Это виртуальный набор реальных инструментов, которые можно извлекать по мере необходимости и применять в вашем бизнесе для решения конкретных задач, поэтому совсем не обязательно читать книгу от корки до корки.

Принцип инструментария заложен в структуру книги: кроме отдельных глав она включает фрагменты с характеристикой инструментов эффективного менеджера.

Здесь вы найдете приемы, методики и законченные решения, которые можно взять за основу и немедленно использовать в работе, – и ничего лишнего. И что наиболее важно, эти инструменты, эффективность которых подтверждена моей многолетней практикой, позволят вам улучшить результаты по разным направлениям, будь то заключение конкретных сделок, увеличение объемов продаж компании, совершенствование отдельных бизнес-процессов в работе отдела продаж, работа с персоналом или с информацией. Десять глав книги посвящены прикладным аспектам деятельности отдела продаж.

Глава I: Аудит работы отделов маркетинга и продаж. С финансовым аудитом знакомы все, но предложение провести аудит отдела продаж пока вызывает у руководителей недоумение. Однако именно с этого должен начать свою работу любой руководитель отдела продаж, если он хочет добиться выдающихся результатов: правильно поставленный диагноз – единственный путь к исцелению. Если мы не знаем, где находимся, то как мы найдем дорогу туда, где хотим оказаться в ближайшем будущем?

Глава II: Построение новой модели продаж в компании. Когда диагноз поставлен, следующим шагом будет построение идеальной модели работы отдела продаж, а именно – модели продаж. Может показаться, что это дело скорее маркетологов, чем продавцов, но именно на этом этапе вырабатывается стратегия отдела продаж, а значит, и его сотрудникам придется участвовать в определении миссии и создании философии компании.

Глава III: Прогноз продаж: практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отделов продаж. Полагаете, что нет ничего более абсурдного, чем прогнозировать продажи? Ошибаетесь. Настоящие профессионалы превращают продажи в плановый процесс, инициируя заказы клиентов, а не просто реагируя на их поведение. Как составлять точные прогнозы и на их основе планировать работу отдела продаж, как внедрять систему прогнозирования продаж в компании, вы узнаете в этой главе. Вооружитесь калькулятором – здесь будут кейсы, много цифр и расчетов. В качестве прилагаемых инструментов – формы и бланки для составления прогнозов.

Глава IV: Планирование сбыта. Не планировать ничего – значит планировать провал. Составил прогноз – отвечай за него. Так возникает план продаж, или квота, для отдела продаж в целом и для каждого продавца в отдельности. В этой главе вы узнаете, как перейти от прогнозов к планированию, как превратить план в обоснованный и, главное, исполнимый документ. В качестве примера рассмотрим план продаж одной компании и проанализируем его.

Глава V: Работа с ключевыми клиентами. В этой главе мы разберемся, кого следует считать ключевыми клиентами (этот вопрос не так прост, как кажется на первый взгляд) и как правильно организовать работу с ними. Прилагаются разнообразные инструменты для повышения эффективности работы с ключевыми клиентами – от схем принятия решений и тактики выхода на нужных людей в компании клиента до типовых форм досье и отчетов о контактах и встречах.

Глава VI: Материальная мотивация продавцов: принципы, возможности, ограничения. Правильно выстроенная система материальной мотивации продавцов дает руководителю отдела продаж возможность оптимизировать работу команды продавцов, согласовав ее с целями компании.

Материальная мотивация – мощное оружие, но по непонятным причинам используется крайне редко и весьма неудачно. В этой главе мы вместе с вами построим адекватную систему материальной мотивации продавцов с учетом специфики вашего бизнеса, используя разнообразные инструменты стимулирования и схемы вознаграждения и премирования сотрудников.

ГлаваVII: 10 секретов успешных продаж. В чемразница междулучшимии средними результатами. В этой главе я хочу обратить ваше внимание на те качества и навыки, которыми должен обладать специалист по продажам, чтобы добиться успеха в своем деле, – не просто как продавец, но как организатор системы продаж. За многие годы работы в продажах я вывел для себя десять таких правил, десять эмпирических принципов эффективной работы. Я хотел бы ненадолго отвлечься от расчетов и цифр и рассказать вам об этих принципах работы, поскольку нахожу их очень важными и вижу, насколько редко руководители и продавцы обращают на них внимание.

Глава VIII: Управление персоналом отдела продаж. Один в поле не воин. Положив в основу своей работы верные принципы, мы перейдем к нелегкой задаче построения идеального коллектива, с помощью которого руководитель отдела продаж будет добиваться поставленных целей. В этой главе мы рассмотрим ключевые моменты в деятельности руководителя: отбор сотрудников, оценку деловых качеств (компетентности) кандидатов, использование различных систем мотивации для управления персоналом, создание успешной команды, правильную постановку задач для сотрудников, диагностику отношений в команде и совершенствование командной работы – вплоть до рекомендаций по составлению должностных инструкций и налаживанию эффективной коммуникации между членами рабочей группы.

Глава IX: Коучинг в работе руководителя отдела продаж. Итак, в отделе продаж руководителем создана и успешно работает команда единомышленников. Можно ли на этом успокоиться? Вовсе нет. Мир не стоит на месте, и любой менеджер (если вспомнить совет Черной Королевы из «Алисы в Зазеркалье») вынужден все время бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте. Это означает, что любой сотрудник компании должен постоянно учиться и совершенствоваться, чтобы в конкурентной борьбе компания могла выжить. Постоянный процесс обучения и развития сотрудников организации, в былые времена называвшийся наставничеством, теперь обозначается модным словом «коучинг» (от английского coach – «тренер»). Девятая глава посвящена приемам и технологиям, которыми может воспользоваться руководитель для организации внутреннего коучинга (то есть силами самой компании) и внешнего (с использованием услуг приглашенных тренеров и консультантов).

Глава X: Лучшие книги по продажам имаркетингу. В ней содержится перечень ресурсов, которые я рекомендовал бы использовать каждому профессионалу в сфере продаж. Список отобранных мною книг не претендует на полноту охвата предмета, но включает работы авторов, за последние годы создавших важные фундаментальные концепции и прикладные методики для специалистов по продажам и маркетингу. Знание этих концепций и приемов, безусловно, станет вашим важнейшим конкурентным преимуществом.

Радмило М. Лукич

Глава I
Аудит работы отделов маркетинга и продаж

Каждый из нас знаком с работой консалтинговых компаний, чьей специализацией является финансовый аудит. Это нужно, это полезно, это взгляд со стороны независимых экспертов, руководствующихся общепринятыми Международными правилами бухгалтерского учета (General Accepted Accounting Principles, GAAP) либо другими более или менее понятными и проверенными принципами. Попытки заняться тем же самым в области маркетинга и продаж пока редки. Причины следующие: в управлении продажами нет таких же общепринятых правил, многое делается интуитивно – исходя из того, что так поступили конкуренты, или по примеру прошлого года… Необходимость в проверке существует, но логики и измеряемости мало. И это не специфика России – так везде. В США в начале 1990-х годов на рекламу тратили порядка $150 млрд, но измерять ее эффективность брались немногие, редко кто из маркетологов умел обосновать такие затраты перед руководителями компаний.

Все вышесказанное правда, но было бы ложью утверждать, что я знаю лекарство от любых проблем. Могу лишь подсказать, как предпринять квалифицированную попытку провести аудит маркетинга и продаж вашей компании. Не думаю, что кто-либо может сделать это без вашего активного участия и без четкого разделения прав и ответственности между вами и консультантом.

Подход

Аудит проводится в тесном сотрудничестве консультантом, топ-менеджментом и сотрудниками отделов маркетинга и продаж. Все начинается с того, что совместно определяется объем работ и составляется описание проекта (аудит модели маркетинга и продаж – это еще не типовая процедура, а просто проект) с распределением ролей, прав, обязанностей, сроков, бюджета, всех участников и заинтересованных сторон (Stakeholders), а также «покровителя проекта» из числа топ-менеджеров (Executive Sponsor). Отдельно определяется, каков должен быть результат проведенной работы на каждом из этапов (Deliverables). После этого начинается сбор данных и проводится серия интервью как с сотрудниками, так и с клиентами, поставщиками и партнерами. Затем появляются первые результаты в формате аудита, обзора того, что было. Но вы, конечно, на этом не останавливаетесь. Отчеты должны содержать и рекомендации на будущее.

Все, о чем будет идти речь ниже, не претендует на то, чтобы стать исчерпывающим руководством, но поможет вам выработать дальнейшую стратегию. Благодаря этим советам заинтересованные лица, потратив минимум времени, смогут решить, стоит ли заняться аудитом.

Что включает в себя аудит модели продаж

Ответ на данный вопрос представляет собой первый этап проекта, но общие идеи можно обсудить и предварительно.

– Для разминки можно и нужно провести некоторые тесты и упражнения. Существуют тесты, которые помогают определить положение дел в компании в области маркетинга. Также рекомендуется провести SWOT-анализ (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы), анализ конкурирующих сил (пять сил Портера) и другие исследования позиционирования компании на рынке. Все это поможет вовлечь участников в процесс и понять, с чего следует начинать.

– Проанализируйте факторы, оказавшие самое большое влияние на бизнес компании в прошлом году. Сюрпризы рынка, действия конкурентов, изменения (что ожидали и что произошло) – вот перечень критических факторов успеха и основных источников угроз в прошлом.

– Проанализируйте поведение покупателей: их лояльность, чем они довольны и недовольны, их ожидания и опасения, желательно в сравнении с конкурентами. Это четвертая часть анализа, который проводится в рамках системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreСard, BSC). Необходимо рассмотреть и то, как эти факторы отражены в вашей системе управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management System, CRM).

– Выясните, насколько цели в области маркетинга и продаж за прошедший период были четкими, измеряемыми, реалистичными, ограниченными во времени; содержат ли ваши планы такие ключевые слова, как «целевой объем продаж», «привязанность инвестиций (реклама и т. п.) к результату», «возврат на вложенный капитал», «прибыль». Какое планирование в прошлом было доминирующим – сверху вниз или снизу вверх? Может компания позволить себе инвестиционный рост или она решила (или вынуждена) расти органически, то есть используя внутренние ресурсы? Разделены ли целевые группы потребителей? Как факты соотносятся с планами и прогнозами?

– Уточните, кто в компании занимается маркетингом и продажами, «продали» ли маркетологи и продавцы свои идеи и себя внутри собственной компании. От чего и от кого на самом деле зависит успех компании и включены ли эти факторы и люди в проект?

– Посмотрите, как выглядит система принятия решений в области маркетинга и продаж. Кто участвует, что принимается в расчет, есть ли возможность протестировать ключевые предположения? Сколько вариантов рассматривается (и по каким параметрам) при принятии таких важных решений, как ценообразование?

– Проанализируйте существующие методики и бизнес-процедуры в продажах (должностные инструкции, планы, прогнозы, работа с ключевыми клиентами и т. д.). Основные этапы такого анализа – обзор, оценка, ревизия, план по внедрению нового.

С чего начинать?

Если сама идея аудита работы отдела продаж актуальна для компании, то начинать надо с формулировки задачи, выявления требований, а потом уже определять команду, которая этим займется. Если вы уже знаете, что вам нужно, то одна встреча с потенциальным кандидатом или консультантом в течение часа или двух поможет вам сделать правильный выбор.

После того как вы определились, для начала работы с консультантом необходимо выбрать тему, которая позволит быстро понять, на правильном ли вы пути. Это не пилотный проект, это первый маленький проект из программы, который, скорее всего, даст результат и таким образом сформирует положительную среду для дальнейшей работы.

Примером послужит случай из практики: как я обычно веду подобные проекты, как, по какому плану и руководствуясь какими принципами работаю с компанией-клиентом.

Начало работы по аудиту компании

1. Прежде всего я прошу подготовить для нашей предстоящей встречи следующие материалы:

– Краткое (по сути) описание работы отделов продаж и маркетинга на сегодня.

– Должностные инструкции продавцов.

– Описание схем мотивации продавцов (методики расчета и начисления премий или комиссионных за сделки).

– Типовой вариант отчета по встрече продавца с клиентом.

– План продаж до конца текущего года.

– Маркетинговые планы компании.

– Модель продаж, принятая в компании, и принципы разделения работы между продавцами (территория, список клиентов).

– Описание самых крупных сделок, над которыми продавцы работают на данный момент.

– Система планирования времени и работы продавцов.

– Система прогнозирования результатов продаж и другие виды корпоративной отчетности (как часто предоставляются, в какой форме и др.).

Одним словом, прошу предоставить мне все имеющиеся бумаги и приготовиться к разговору о том, что не зафиксировано в документах, а происходит «само собой».

2. Если перечисленного выше у вас нет в письменном виде, то следует поговорить об этом при встрече. Моя задача не критиковать, а помочь, и если в настоящее время чего-то не хватает, я предлагаю восполнить пробел.

3. Попробуйте коротко сформулировать ваши ожидания от аудита: что хотите увидеть в итоге, что намерены делать потом, в чем нуждаетесь в первую очередь?

4. После окончания аудита проводится еще несколько рабочих встреч с руководством компании, чтобы не оставлять заказчика наедине с бумагой и готовыми рецептами. Важно, чтобы компания получила результат, а не отчет.

Нужно увеличить продажи? Ищите решения в книге «Управление продажами» - несомненно, лучшей инструментальной книге об организации продаж. В ней есть все: от конкретной системы материальной мотивации продавцов и прогнозирования продаж до конструктивного определения миссии компании (да-да, как инструмента продаж) и анализа роли лидера.

Радмило Лукич, гуру организации продаж, автор многих книг, особо гордится именно этой своей работой. В ней - весь его многолетний опыт, полный охват материала, отсутствие «воды», юмор и легкий стиль изложения серьезных тем. Эта книга - для всех, кто занят в сфере продаж.

Характеристики книги

Дата написания: 2002
Название: Управление продажами

Объем: 250 стр., 87 иллюстраций
ISBN: 978-5-9614-2831-5
Правообладатель: Альпина Диджитал

Предисловие к книге «Управление продажами»

Эта книга задумывалась как набор инструментов для менеджера по продажам. Она составлена по материалам тренингов, которые автор проводил в течение многих лет в самых разных российских компаниях. Это книга-конспект, своеобразное методическое пособие для профессионалов, желающих совершенствовать работу своей компании и собственные навыки управления продажами. В книгу вошли практические методики, технологии, приемы работы и документы - сотрудники отдела продаж могут начать использовать их немедленно, добиваясь конкретных и ощутимых результатов. Это виртуальный набор реальных инструментов, которые можно извлекать по мере необходимости и применять в вашем бизнесе для решения конкретных задач, поэтому совсем не обязательно читать книгу от корки до корки.

Принцип инструментария заложен в структуру книги: кроме отдельных глав она включает фрагменты с характеристикой инструментов эффективного менеджера.

Здесь вы найдете приемы, методики и законченные решения, которые можно взять за основу и немедленно использовать в работе, - и ничего лишнего. И что наиболее важно, эти инструменты, эффективность которых подтверждена моей многолетней практикой, позволят вам улучшить результаты по разным направлениям, будь то заключение конкретных сделок, увеличение объемов продаж компании, совершенствование отдельных бизнес-процессов в работе отдела продаж, работа с персоналом или с информацией. Десять глав книги посвящены прикладным аспектам деятельности отдела продаж.

Глава I: Аудит работы отделов маркетинга и продаж. С финансовым аудитом знакомы все, но предложение провести аудит отдела продаж пока вызывает у руководителей недоумение. Однако именно с этого должен начать свою работу любой руководитель отдела продаж, если он хочет добиться выдающихся результатов: правильно поставленный диагноз - единственный путь к исцелению. Если мы не знаем, где находимся, то как мы найдем дорогу туда, где хотим оказаться в ближайшем будущем?

Глава II: Построение новой модели продаж в компании. Когда диагноз поставлен, следующим шагом будет построение идеальной модели работы отдела продаж, а именно - модели продаж. Может показаться, что это дело скорее маркетологов, чем продавцов, но именно на этом этапе вырабатывается стратегия отдела продаж, а значит, и его сотрудникам придется участвовать в определении миссии и создании философии компании.

Глава III: Прогноз продаж: практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отделов продаж. Полагаете, что нет ничего более абсурдного, чем прогнозировать продажи? Ошибаетесь. Настоящие профессионалы превращают продажи в плановый процесс, инициируя заказы клиентов, а не просто реагируя на их поведение. Как составлять точные прогнозы и на их основе планировать работу отдела продаж, как внедрять систему прогнозирования продаж в компании, вы узнаете в этой главе. Вооружитесь калькулятором - здесь будут кейсы, много цифр и расчетов. В качестве прилагаемых инструментов - формы и бланки для составления прогнозов.

Глава IV: Планирование сбыта. Не планировать ничего - значит планировать провал. Составил прогноз - отвечай за него. Так возникает план продаж, или квота, для отдела продаж в целом и для каждого продавца в отдельности. В этой главе вы узнаете, как перейти от прогнозов к планированию, как превратить план в обоснованный и, главное, исполнимый документ. В качестве примера рассмотрим план продаж одной компании и проанализируем его.

Глава V: Работа с ключевыми клиентами. В этой главе мы разберемся, кого следует считать ключевыми клиентами (этот вопрос не так прост, как кажется на первый взгляд) и как правильно организовать работу с ними. Прилагаются разнообразные инструменты для повышения эффективности работы с ключевыми клиентами - от схем принятия решений и тактики выхода на нужных людей в компании клиента до типовых форм досье и отчетов о контактах и встречах.

Глава VI: Материальная мотивация продавцов: принципы, возможности, ограничения. Правильно выстроенная система материальной мотивации продавцов дает руководителю отдела продаж возможность оптимизировать работу команды продавцов, согласовав ее с целями компании.

Материальная мотивация - мощное оружие, но по непонятным причинам используется крайне редко и весьма неудачно. В этой главе мы вместе с вами построим адекватную систему материальной мотивации продавцов с учетом специфики вашего бизнеса, используя разнообразные инструменты стимулирования и схемы вознаграждения и премирования сотрудников.

ГлаваVII: 10 секретов успешных продаж. В чемразница междулучшимии средними результатами. В этой главе я хочу обратить ваше внимание на те качества и навыки, которыми должен обладать специалист по продажам, чтобы добиться успеха в своем деле, - не просто как продавец, но как организатор системы продаж. За многие годы работы в продажах я вывел для себя десять таких правил, десять эмпирических принципов эффективной работы. Я хотел бы ненадолго отвлечься от расчетов и цифр и рассказать вам об этих принципах работы, поскольку нахожу их очень важными и вижу, насколько редко руководители и продавцы обращают на них внимание.

Глава VIII: Управление персоналом отдела продаж. Один в поле не воин. Положив в основу своей работы верные принципы, мы перейдем к нелегкой задаче построения идеального коллектива, с помощью которого руководитель отдела продаж будет добиваться поставленных целей. В этой главе мы рассмотрим ключевые моменты в деятельности руководителя: отбор сотрудников, оценку деловых качеств (компетентности) кандидатов, использование различных систем мотивации для управления персоналом, создание успешной команды, правильную постановку задач для сотрудников, диагностику отношений в команде и совершенствование командной работы - вплоть до рекомендаций по составлению должностных инструкций и налаживанию эффективной коммуникации между членами рабочей группы.

Глава IX: Коучинг в работе руководителя отдела продаж. Итак, в отделе продаж руководителем создана и успешно работает команда единомышленников. Можно ли на этом успокоиться? Вовсе нет. Мир не стоит на месте, и любой менеджер (если вспомнить совет Черной Королевы из «Алисы в Зазеркалье») вынужден все время бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте. Это означает, что любой сотрудник компании должен постоянно учиться и совершенствоваться, чтобы в конкурентной борьбе компания могла выжить. Постоянный процесс обучения и развития сотрудников организации, в былые времена называвшийся наставничеством, теперь обозначается модным словом «коучинг» (от английского coach - «тренер»). Девятая глава посвящена приемам и технологиям, которыми может воспользоваться руководитель для организации внутреннего коучинга (то есть силами самой компании) и внешнего (с использованием услуг приглашенных тренеров и консультантов).

Глава X: Лучшие книги по продажам имаркетингу. В ней содержится перечень ресурсов, которые я рекомендовал бы использовать каждому профессионалу в сфере продаж. Список отобранных мною книг не претендует на полноту охвата предмета, но включает работы авторов, за последние годы создавших важные фундаментальные концепции и прикладные методики для специалистов по продажам и маркетингу. Знание этих концепций и приемов, безусловно, станет вашим важнейшим конкурентным преимуществом.

Управление продажами — Радмило Лукич (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

А напоследок предлагаем посмотреть интересное видео

Управление продажами Радмило Лукич

(Пока оценок нет)

Название: Управление продажами

О книге «Управление продажами» Радмило Лукич

Многие люди рано или поздно ощущают потребность в том, чтобы повысить свои знания в чем-либо. Она может возникнуть из-за неудач, которые постоянно преследуют на работе, или же из-за поставленной себе цели достичь чего-то большего в той или иной сфере. И, безусловно, это не станет лишним ни при каких обстоятельствах. Учиться никогда не поздно, ведь лучшим становится тот, кто постоянно узнает что-то новое и успешно применяет полученные знания на практике. Особенно это касается бизнеса, ведь там всегда нужно быть на несколько шагов впереди своих конкурентов, чтобы удерживаться на плаву.

Активный и целеустремленный человек явно сможет достичь больших высот, чем человек пассивный. Если же появляется чувство неуверенности в своих силах, стоит прибегнуть к чтению специальной литературы, которую пишут успешные люди. Одним из таких людей является тренер и консультант Радмило Лукич. Его главной отраслью в бизнесе являются продажи – дело всей его жизни, в котором он преуспел. За долгие годы упорной работы он вывел свою формулу успеха, которой и делится с читателями в книге под названием «Управление продажами».

Сама книга – это уникальный сборник советов для всех тех, кто работает в отделе продаж и хочет по-настоящему стать мастером своего дела. С ее помощью целая компания может повысить свою продуктивность, если каждый сотрудник не просто прочтет эту книгу, но и применит полученные знания в работе. Радмило Лукич рассказал о самых важных и действенных инструментах, применимых в продажах, а также то, как именно использовать их, чтобы добиться лучших результатов.

Весь материал, изложенный в книге, был тщательно отобран автором, и предоставлен доступным языком для легкого усвоения. Для того, чтобы книга возымела эффект, полученные из нее знания стоит использовать сразу на практике, как и советует Радмило Лукич. Ведь просто читать литературу и черпать из нее знания – это две разные вещи. Можно пролистать и забыть, но стоит ли тогда вообще тратить свое время?

Для того, чтобы получить первые результаты, не обязательно читать книгу от корки до корки. Весь материал подобран таким образом, что можно постепенно улучшать различные сферы, не затрачивая лишнего времени. К тому же, благодаря непревзойденной харизме автора, отсутствию ненужной информации и присутствующему здесь юмору, книга «Управление продажами» действительно может стать настольной для каждого читателя. Но, тем не менее, она будет бесполезной для каждого, кто будет лениться, ведь действовать нужно при любых обстоятельствах.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Управление продажами» Радмило Лукич в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Скачать бесплатно книгу «Управление продажами» Радмило Лукич

В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub : Скачать
В формате txt :